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摘要:全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。企業(yè)通過它來實(shí)現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。但在實(shí)際推行中,全面預(yù)算管理的效果卻并不理想,本文作者針對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的主要問題展開討論,以幫助企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理。
全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合,明確適度的分權(quán)授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等,來實(shí)現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。
我國早在2000年9月國家最高行政主管部門(前經(jīng)貿(mào)委)就下發(fā)《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的基本規(guī)范》明確要求,國有大中型企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度。在此后的幾年期間,全面預(yù)算管理成為許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內(nèi)容,國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)央企與國有大中型推行企業(yè)全面管理的重要性。
但在實(shí)際推行中,全面預(yù)算管理的實(shí)際執(zhí)行效果卻并不理想,出現(xiàn)了許多問題,其原因有很多,其中主要有以下幾點(diǎn)應(yīng)注意:
一、觀念落后、認(rèn)識(shí)誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳
1、我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟(jì)雖已有多年的歷史了,但人們的觀念深處仍滯留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子,對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不正確,對(duì)全面預(yù)算不夠重視,認(rèn)為那不過是一種數(shù)字游戲。許多的指標(biāo)就如同以前的計(jì)劃任務(wù)一樣,不能真實(shí)地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),不具有實(shí)際的指導(dǎo)意義,從而在執(zhí)行預(yù)算的過程中消極應(yīng)付,導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利。
而實(shí)際上,經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念,接受新的管理方式。不但要在資產(chǎn)規(guī)模上、企業(yè)的銷售額上做大做強(qiáng),而且要從企業(yè)的內(nèi)部管理制度上形成一種體系,以企業(yè)有限的資源來應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展對(duì)資源需求的無限性。全面預(yù)算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化的管理手段。
要接受這種現(xiàn)代化的管理模式,首先要更新觀念。因?yàn)槠髽I(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來完成,人員素質(zhì)的提高是必須要做的,無論企業(yè)是通過企業(yè)內(nèi)部提升,還是借助外力“洗腦”。如果等到企業(yè)規(guī)模做大以后再去考慮這樣的問題,那么顯然企業(yè)是不具有持續(xù)競爭能力的,充其量也只能是做大而終究做不強(qiáng)。
2、認(rèn)識(shí)上有誤區(qū),認(rèn)為全面預(yù)算只不過是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事,與其他崗位的人員無關(guān)。對(duì)于有些完不成的指標(biāo),不去查找完不成的真正原因,而認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門定的過高,不合實(shí)際,甚至認(rèn)為是財(cái)務(wù)人員與自己過不去。其實(shí),財(cái)務(wù)部門在企業(yè)整個(gè)預(yù)算體系中也只不過是一個(gè)服務(wù)性部門。
企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機(jī)構(gòu)來做,一般由董事、總經(jīng)理、一個(gè)或多個(gè)副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)的大小取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算所涉及的人數(shù)、預(yù)算過程中內(nèi)部單位的參與程度及總經(jīng)理的管理風(fēng)格等。預(yù)算機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo),考慮企業(yè)內(nèi)外的多種因素,結(jié)合企業(yè)擁有的資源,通過適度的分權(quán)、放權(quán),將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、落實(shí)到每一個(gè)部門和每一崗位。其中會(huì)涉及許多財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),這些指標(biāo)資料的來源和下達(dá)涉及企業(yè)的各個(gè)部門,需要各個(gè)部門的配合。指標(biāo)下達(dá)以后,需要各部門通力合作,才能完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。
“全面預(yù)算”關(guān)鍵在于“全面”二字,它包括企業(yè)全方位、全員、全環(huán)節(jié)的控制與執(zhí)行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的懈怠、任何一個(gè)員工的懈怠都會(huì)影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),所以要求每一位員工具有高度的責(zé)任感。一個(gè)成功的預(yù)算通常會(huì)成為預(yù)算執(zhí)行人的個(gè)人預(yù)算,當(dāng)員工認(rèn)同預(yù)算,他們就會(huì)為預(yù)算目標(biāo)努力,如果員工將預(yù)算視為一種幫助他們提高工作業(yè)績的計(jì)劃和協(xié)調(diào)手段,而不僅僅是控制他們的工具,那么預(yù)算成功的可能性就很大。當(dāng)預(yù)算被看作是管理者的一種懲治工具時(shí),它就不可能為企業(yè)帶來預(yù)期的收益的。
二、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視,全面預(yù)算沒有提到應(yīng)有的高度,發(fā)揮不了應(yīng)有的作用
我們現(xiàn)在許多的國有企業(yè)也有過各種預(yù)算,比如每年年終都要作下一年的預(yù)算,制定各種任務(wù)目標(biāo),也有一些象“目標(biāo)利潤——目標(biāo)成本”的管理等,而且大多是由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門來做的。但這些都不夠完整、不夠全面,適應(yīng)不了企業(yè)長期發(fā)展的需要。
我們過去的許多管理是板塊式:例如業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、信息的管理等,卻總是難以管理到位,原因在于“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,“治標(biāo)不治本”。而現(xiàn)代化的企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理:“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會(huì)而非簡單的集合,“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應(yīng)付,“人本”所倡導(dǎo)的是“人管”而非“管人”。全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式。
這樣一種現(xiàn)代化的管理模式,在企業(yè)應(yīng)該提到一定的高度,不應(yīng)只有財(cái)務(wù)部門的參與,單位領(lǐng)導(dǎo)只是批準(zhǔn)即可。一個(gè)成功的全面預(yù)算管理方案,首先最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持。由于全面預(yù)算管理的機(jī)制性,不僅要求董事會(huì)、總經(jīng)理掛帥“全面預(yù)算管理”機(jī)構(gòu),直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),而且在全面預(yù)算管理的整個(gè)落實(shí)過程中都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動(dòng),要求高層領(lǐng)導(dǎo)將其作為企業(yè)的一項(xiàng)全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。無論國外還是國內(nèi)成功實(shí)施全面預(yù)算管理的案例無不顯示高層領(lǐng)導(dǎo)重視與參與的重要。
三、全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠全面完整,發(fā)揮不了全面預(yù)算的協(xié)調(diào)作用
全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化。需要將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行整合,高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、有效的資源配置、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式的業(yè)績,打造出一種合力,涉及企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)崗位。全面預(yù)算體現(xiàn)的是一種“集權(quán)下的分權(quán)制度”,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),將責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行劃分,層層落實(shí)分解。根據(jù)各部門各崗位的需求,對(duì)企業(yè)內(nèi)的資源進(jìn)行合理配置,并對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和信息反饋。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)考核的是每一個(gè)部門、每一位員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小,以此來決定他們從企業(yè)所獲得利益的大小。相應(yīng)的以每一個(gè)部門、每一位員工的一定預(yù)算考核指標(biāo)作為基礎(chǔ)來衡量,做到“人人肩上有指標(biāo),項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入。而我們現(xiàn)有的企業(yè)大多”全面預(yù)算不夠“全面”,從總體上看編制管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算的企業(yè)比較多,而編制業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算的比較少。沒有將企業(yè)中各種責(zé)任中心劃分清楚,各負(fù)其責(zé),責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)不夠,員工積極性不高,企業(yè)經(jīng)營效率不高,收益低下。
四、只注重預(yù)算的編制,不注重預(yù)算的控制、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)
在執(zhí)行中,我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的預(yù)算編制還是比較全面的,但執(zhí)行結(jié)果卻與預(yù)算相差較遠(yuǎn),除去預(yù)算與實(shí)際客觀差距以外,最主要的原因是企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督不利,同時(shí)沒有很好的去執(zhí)行預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)所致。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算,使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來,才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。很多企業(yè)的預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”,主要是由于預(yù)算的執(zhí)行沒有實(shí)行全面控制。只有有了全程的控制,才有以預(yù)算作為基礎(chǔ)的業(yè)績考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度,企業(yè)的最終目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。
五、沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預(yù)算的實(shí)施
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證,也是全面預(yù)算管理得以實(shí)施的載體,猶如人體的骨架,在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個(gè)組織客體,必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu),在發(fā)展過程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化的需要,相應(yīng)的,以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理方法和程序也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整。
傳統(tǒng)的組織以勞動(dòng)分工、科層結(jié)構(gòu)和職能主導(dǎo)為特征,呈現(xiàn)出金字塔形狀的集權(quán)模式。層級(jí)過多會(huì)增加企業(yè)的溝通成本,并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,延長了信息溝通的渠道,可能會(huì)造成信息在傳遞過程中的失真,導(dǎo)致延誤商機(jī)和決策失誤。這種組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)面向顧客需要,高層決策不能直接面對(duì)市場提供個(gè)性化產(chǎn)品或服務(wù)的流程,直接導(dǎo)致了企業(yè)在快速多變的市場環(huán)境中處于被動(dòng)境地。實(shí)踐證明,集權(quán)式組織體系有利于企業(yè)初始期的發(fā)展,但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,業(yè)務(wù)面廣,跨地區(qū)、跨行業(yè)的發(fā)展,集權(quán)式組織形式會(huì)限制企業(yè)的靈活性、對(duì)市場的反映遲鈍。在這種組織形式下,不但不會(huì)使企業(yè)持續(xù)發(fā)展,反而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)停滯不前,甚至倒退,這就是我國企業(yè)特有的“大企業(yè)病”現(xiàn)象?,F(xiàn)在許多企業(yè)采用一種扁平式的組織形式,大大縮短了市場與企業(yè)決策層的距離,將組織內(nèi)部的非增值活動(dòng)壓縮到最少,使全部活動(dòng)都面向顧客需要,以顧客的需要而存在。各基層單位與職能部門以團(tuán)隊(duì)的形式直接面向滿足顧客的需要這一經(jīng)營目標(biāo),提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身所處的環(huán)境和具體情況,選擇一種適合本企業(yè)發(fā)展的組織形式,來支持全面預(yù)算管理體系。其中一個(gè)最主要影響因素就是企業(yè)的戰(zhàn)略,實(shí)踐表明不同的戰(zhàn)略需要不同的組織形式。
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