你要了解供應(yīng)商的總成本，想辦法控制這些成本比僅僅要求低價(jià)更為重要。

　　時(shí)至今日，制造商、供應(yīng)商和最終客戶之間的協(xié)作日益加強(qiáng)，因?yàn)樵S多公司已經(jīng)意識到他們可以一起努力，降低供應(yīng)鏈中的多余成本，但是這種類型的合作展開運(yùn)作之前，公司之間必須相互信任。“如果供應(yīng)鏈中各方關(guān)系十分緊張，合作者試圖開展這種形式的協(xié)作地話，往往摸不著方向。”普華永道合伙人吉姆·吉普森說，“和你的合作者建立一種健康的關(guān)系是最基本的先決條件。”

　　增加供應(yīng)鏈中合作伙伴之間的信任程度一個(gè)根本的方法就是建立責(zé)任會計(jì)管理（ABC/M）。“通過運(yùn)用精確的成本核算數(shù)據(jù)去管理同步運(yùn)作的供應(yīng)鏈，可以使公司之間的猜疑大大減少，合作逐步加強(qiáng)。”ABC技術(shù)有限公司行業(yè)關(guān)系總監(jiān)蓋瑞克肯斯這樣說。“當(dāng)所有的合作伙伴真正開始關(guān)注自身成本和渠道共享者的成本之時(shí)，他們才可以同心協(xié)力去全面降低成本，提高客戶的滿意度。”

　　成本削減三法

　　亞特蘭大安永公司的高級經(jīng)理保羅·博帕斯認(rèn)為，公司可以通過三種方式應(yīng)用責(zé)任會計(jì)管理原則來削減供應(yīng)鏈成本。

　　首先，要有這樣的協(xié)作協(xié)議，以便供應(yīng)鏈上下游的合作者同意運(yùn)用責(zé)任會計(jì)管理反映出的信息去除多余成本，減少附加到最終用戶身上的總成本。在這種特定情況下，合作伙伴可能共同使用責(zé)任會計(jì)管理來決定由那個(gè)公司執(zhí)行供應(yīng)鏈中的那個(gè)環(huán)節(jié)成本最為便宜，這樣就會在總體上控制成本。“比如說，寶潔公司和克魯格公司可能會共同商量，決定由寶潔來管理一個(gè)指定倉庫，因?yàn)橛蓪殱崄碜龈行省?rdquo; 博帕斯說，“作為克萊斯勒的供應(yīng)商，聯(lián)合信號會為克萊斯勒設(shè)計(jì)六種不同的安全帶裝配方案，每一種方案都要求不同的操作流程。因此，聯(lián)合信號會告訴克萊斯勒它是否可以掌握相同數(shù)目的操作流程，并把他降到三種方法，這樣他們可以為克萊斯勒節(jié)省相當(dāng)數(shù)量的資金。”

　　一個(gè)公司要在供應(yīng)鏈管理中使用責(zé)任會計(jì)管理節(jié)省資金，第二種方法是給它的供應(yīng)商和客戶提供有關(guān)責(zé)任會計(jì)的培訓(xùn)，鼓勵(lì)它們采用這種流程，目的是帶領(lǐng)將合作伙伴走向成功，并教會他們責(zé)任會計(jì)制度如何能夠使大家節(jié)省成本，吉普森舉了一個(gè)例子，他在福布斯制造業(yè)100強(qiáng)中的一家公司工作，這家公司通過分銷商的銷售流程來識別制造商和它的四家分銷商之間誰是成本控制的推動(dòng)者。

　　這項(xiàng)計(jì)劃的第三個(gè)目標(biāo)是從成品離開裝配線到達(dá)最終用戶手中這個(gè)流程的時(shí)間，來確定制造商的總成本，降低相關(guān)成本為每位分銷商服務(wù)，幫助分銷商更好的理解他們的成本。目前總結(jié)出來八大成本削減法包括：控制定單數(shù)量、簡化定購難度、調(diào)整訂單頻率、減少出錯(cuò)或誤差次數(shù)、采取相應(yīng)的銷售渠道類型、利用不同的運(yùn)輸方式、增加為不同客戶提供的增值服務(wù)數(shù)目、了解最近的付款數(shù)量，在這八種方法中，最需要改進(jìn)成本的地方是控制定單數(shù)量，不正常的定單數(shù)量會促使成本直線上升。財(cái)富雜志排名前100家的公司通過改變定購慣例來消減成本。

　　另外一家鼓勵(lì)合作伙伴使用責(zé)任會計(jì)管理的是歐曼公司，這是一家醫(yī)療器械產(chǎn)品分銷商，產(chǎn)品主要銷往醫(yī)院，這家公司自從1995年開始就在其內(nèi)部廣泛推廣責(zé)任會計(jì)管理，并且努力提高采購流程以降低成本。最近，這家公司在它的分銷中心內(nèi)完成了一項(xiàng)有關(guān)責(zé)任會計(jì)的供應(yīng)鏈分析。

　　“我們組建了一個(gè)功能交叉的責(zé)任會計(jì)管理供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，包含一系列廣泛的責(zé)任交叉面，比如說庫存、成本管理、應(yīng)付帳目、合同和折扣等。”該公司成本管理總監(jiān)邁克·斯坦佛尼克說，“我們的目標(biāo)是在供應(yīng)鏈之內(nèi)去減少存貨、降低成本和去除沒有附加值的活動(dòng)，并將工作重點(diǎn)集中到最有效率的合作伙伴身上，我們的結(jié)論就是從我們的醫(yī)療產(chǎn)品制造商那兒定購一個(gè)集裝箱的貨物，而不是僅僅定購一小部分。”

　　然而，歐曼公司發(fā)現(xiàn)存貨過多是最需要控制的成本，而不是訂單數(shù)量，控制和管理存貨是供應(yīng)鏈上游和下游中最大的花費(fèi)，就像醫(yī)院一旦購買就想馬上投入，而制造商一旦制造出來，就想趕緊把它賣出去。

　　邁克·斯坦佛尼克說他增加了歐曼公司發(fā)給供應(yīng)商的訂單數(shù)量，供應(yīng)商這樣做也是為了使他的公司有削減成本的動(dòng)力，斯坦佛尼克的團(tuán)隊(duì)也相應(yīng)調(diào)整了采購次數(shù)，“我們的交叉團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)許多分銷中心每天都從供應(yīng)商那兒采購，這增加了供應(yīng)商的成本，因此我們將訂單從每天一次改成每周一次。”

　　除此之外，歐曼公司還開發(fā)了一套供應(yīng)商分級系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)里面可以根據(jù)以前交易的情況，鑒定哪家供應(yīng)商是符合標(biāo)準(zhǔn)的。在此之前，這家公司要反復(fù)計(jì)算從每個(gè)供應(yīng)商的提貨量，但是現(xiàn)在它不再計(jì)算發(fā)給合格供應(yīng)商的訂單，結(jié)果相關(guān)供應(yīng)商大大降低成本支出。這種管理之所以成功的關(guān)鍵就是和客戶和供應(yīng)商建立信任關(guān)系，這種信任程度可以逐步擴(kuò)展到建立開放式的工作關(guān)系，向他們說明你的費(fèi)用和利潤目標(biāo)。

　　脆弱的在線協(xié)作

　　為了使自己供應(yīng)商能夠走出最低價(jià)的“泥潭”，許多公司開始逐步使用互聯(lián)網(wǎng)來拍賣采購合同。但是逆向拍賣會使供應(yīng)商感到緊張，因?yàn)樗麄儗ψ陨淼某杀窘Y(jié)構(gòu)了解的不充分，以至于有時(shí)不知道出價(jià)低限。ABC Technologies 公司的柯肯斯認(rèn)為，隨著互聯(lián)網(wǎng)上拍賣網(wǎng)站的出現(xiàn)，電子拍賣和交易的發(fā)展，供應(yīng)商被迫開始進(jìn)行成本評估和利潤空間接受程度測評。

　　KPMG咨詢公司負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈解決方案的執(zhí)行總監(jiān)斯蒂文·戈德同意這樣的說法，他舉了一個(gè)例子，在互聯(lián)網(wǎng)上一項(xiàng)逆向拍賣中一個(gè)供應(yīng)商如何被他的制造商客戶榨的毫無利潤。“這家供應(yīng)商身不由己，它不得不在20家競爭對手中忍受這樣的安排?，F(xiàn)有的供應(yīng)商獲得了這項(xiàng)工作，正常價(jià)格還要打20%的折扣，幾乎使它們分文不賺。”

　　將一個(gè)關(guān)鍵的供應(yīng)商置于那種境地可能會導(dǎo)致供應(yīng)鏈變得脆弱，特別是當(dāng)你將那些供應(yīng)商當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴時(shí)。不要把戰(zhàn)略性的供應(yīng)商逼得太緊，相反，你要了解供應(yīng)商的總成本，像運(yùn)輸和存貨的不同成本控制辦法，想辦法控制這些成本比僅僅要求低價(jià)更為重要。另一方面，如果你是一個(gè)供應(yīng)商，結(jié)果你在這種拍賣中血本無歸，你最好在進(jìn)行拍賣之前，詳細(xì)了解你里里外外的成本，而責(zé)任會計(jì)管理在這個(gè)環(huán)節(jié)就可以起到作用。

　　將責(zé)任會計(jì)制用于供應(yīng)鏈管理之中可以揭示出與客戶之間的真實(shí)成本，可以很快看出和哪家合作伙伴做生意有利可圖，除了這種最直接的目的，還可以與供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴形成緊密的協(xié)作關(guān)系，這樣有助于削減成本，最終和供應(yīng)商、最終用戶形成雙贏的局面，隨著越來越多的公司加入到這種協(xié)作之中，最終那個(gè)受益的是那些對自己的成本成竹在胸的公司，責(zé)任會計(jì)管理是抵達(dá)這個(gè)目標(biāo)的有效途徑。