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豐田汽車成本企劃的實(shí)施架構(gòu)

來源: 編輯: 2009/10/28 16:03:34  字體:

  成本企劃(target costing或target cost management)是近年來管理會計(jì)的研究主題之一。隨著顧客嗜好漸趨多樣化、生產(chǎn)技術(shù)革新加速,導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期日益縮短、競爭日趨激烈等,企業(yè)不僅要跟時間賽跑,且須在有限的前置時間(lead time)內(nèi)開發(fā)設(shè)計(jì)出具高品質(zhì)、多機(jī)能、低成本(價(jià)格)等具競爭優(yōu)勢的新產(chǎn)品,方能在戰(zhàn)場上占有一席之地。

  根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)顯示,由于生產(chǎn)設(shè)備、方法、技術(shù)等生產(chǎn)條件與產(chǎn)品設(shè)計(jì)式樣等在企劃設(shè)計(jì)階段幾乎都已確定,產(chǎn)品成本的大部分(約8成)便隨之底定(Clark & Fujimoto、Shields & Young、加登),因此,若待產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造完成后再從事改善,不但可能需花費(fèi)額外的成本,且降低成本的空間有限,尤其在自動化已趨普及的今日,進(jìn)入制造階段后,可改善的空間與成果更是受到限制,如欲大幅降低成本及掌握創(chuàng)造利益的機(jī)會,則應(yīng)在進(jìn)入制造階段之前就對成本加以管理控制。因此,為使設(shè)計(jì)開發(fā)出品質(zhì)與機(jī)能達(dá)一定預(yù)期水準(zhǔn),且其成本不超過目標(biāo)成本的新產(chǎn)品,于企劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管理的“成本企劃”則愈益受到重視。

  降低成本,創(chuàng)造利潤,綜合性管理制度

  在臺灣,大家較耳熟能詳?shù)娜帐焦芾碇贫?,莫過于以“及時生產(chǎn)”(Just In Time:JIT)制度為代表的豐田式生產(chǎn)管理體系。然而,實(shí)際上在日本國內(nèi)及歐美各國,日本創(chuàng)始的管理會計(jì)制度——“成本企劃”所受到的重視并不亞于JIT,近年來更有日益重要的趨勢,甚而有超越JIT的說法;那是因JIT僅為生產(chǎn)階段之一的生產(chǎn)管理制度,而成本企劃則是進(jìn)入生產(chǎn)階段前的各階段降低成本與利潤管理的綜合性經(jīng)營管理制度。

  在日本,許多知名的大企業(yè),例如:豐田汽車(Toyota)、日產(chǎn)汽車(Nissan)、松下電器(Matsushita)、日立制作所(Hitachi)、東芝(Toshiba)、夏普(Sharp)、佳能(Canon)、卡西歐、村田機(jī)械等皆已采用成本企劃。

  從80年代后期起,有更多日本企業(yè)實(shí)際導(dǎo)入此制度。根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示,運(yùn)輸用的機(jī)器、電機(jī)、機(jī)械、精密機(jī)器等產(chǎn)業(yè)中,在調(diào)查回答企業(yè)的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式實(shí)施成本企劃(櫻井、神戶大學(xué)管理會計(jì)研究會)。

  在歐美,也有不少大企業(yè)導(dǎo)入成本企劃(如:GM、Ford);美國學(xué)者不僅將此制度列入其原有知名著作(Horngren·Foster·Datar、Atkinson·Banker·Kaplan·Young等)中,更有些學(xué)者對成本企劃進(jìn)行深入研究(如:Fisher、Cooper & Chew),甚至有參考成本企劃而稍作改良的concurrent engineering的提出。

  高品質(zhì)、多機(jī)能、低成本,日本、歐美競相研究實(shí)施

  日本與歐美的學(xué)術(shù)界及實(shí)務(wù)界對有助于能同時達(dá)成高品質(zhì)、多機(jī)能、低成本的“成本企劃”是如此關(guān)心且深入研究,反觀臺灣,對于此種日式成本管理制度的探討與研究實(shí)有不足之憾。采用成本企劃的企業(yè)間,其實(shí)施成本企劃的具體詳細(xì)內(nèi)容可能不盡相同(即適用權(quán)變[contingency]理論,神戶大學(xué)管理會計(jì)研究會),但其基本架構(gòu)與重要特色的差異并不會太大,因此,本文即藉由探討創(chuàng)始者豐田汽車公司的成本企劃實(shí)施架構(gòu),來加深對成本企劃的進(jìn)一步認(rèn)識,并探求其特點(diǎn)。

  豐田汽車公司的成本企劃實(shí)施架構(gòu)

  根據(jù)豐田的定義,成本企劃是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段,為降低成本及確保利潤而實(shí)行的各種管理活動??蓪⑵浠镜膶?shí)施程序整理如下:

  設(shè)專責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理,開發(fā)新型車提案

  1.新產(chǎn)品的企劃(Product planning):

  汽車的全新改款通常每4年實(shí)施一次,于新型車上市前3年左右成本企劃即正式展開。每一車種(如:Corolla、Corona、Camry等)設(shè)一負(fù)責(zé)新車開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理(product manager,豐田稱之為Chief engineer;各公司對其稱呼可能不同,例如:大發(fā)稱為“機(jī)種擔(dān)當(dāng)主查”、日產(chǎn)稱為“商品主管”)。以產(chǎn)品經(jīng)理為中心,對產(chǎn)品企劃構(gòu)想加以推敲,作成新型車開發(fā)提案;開發(fā)提案的內(nèi)容包括:車子式樣及規(guī)格(長、寬、重量、引擎的種類、總排氣量、最高馬力、變速比、減速比、車體構(gòu)成等)、開發(fā)計(jì)劃、目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷量等。其中目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷量則是經(jīng)由與業(yè)務(wù)部門充分討論(考慮市場動向、競爭車種情況、新車型所增加新機(jī)能的價(jià)值等)后而加以訂定的。開發(fā)提案經(jīng)高階主管所組成的產(chǎn)品企劃機(jī)能會議核準(zhǔn)承認(rèn)后,即進(jìn)入決定成本企劃目標(biāo)的階段。

  2.成本企劃目標(biāo)的決定

  參考公司長期的利潤率目標(biāo)來決定目標(biāo)利潤率,再將目標(biāo)銷售價(jià)格減去目標(biāo)利益即得目標(biāo)成本(target cost)。

目標(biāo)銷售價(jià)格—目標(biāo)利益=目標(biāo)成本

估計(jì)成本—目標(biāo)成本=成本企劃目標(biāo)

  另一方面,透過累計(jì)法計(jì)算出估計(jì)成本(estimated cost;即在現(xiàn)有技術(shù)等水準(zhǔn)下,不積極從事降低成本活動下會產(chǎn)生的成本)。由于車子的零組件大小總共合計(jì)約有2萬件,但在開發(fā)新車時并非2萬件全部都會變更,通常會變更而須重新估計(jì)的約5000件左右,故為有效的估計(jì)成本,則以現(xiàn)有車型的成本加減具變更部分的成本差額來予以算出。

  目標(biāo)成本與估計(jì)成本的差額為成本企劃目標(biāo),即透過設(shè)計(jì)活動所需降低的成本目標(biāo)值。接著,進(jìn)入開發(fā)設(shè)計(jì)階段,為實(shí)施成本企劃活動以達(dá)成本企劃目標(biāo),則以產(chǎn)品經(jīng)理為中心主導(dǎo),結(jié)合各部門的一些人員加入產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃,組成一跨職能別(cross-functional)的委員會。委員會的成員包括來自設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、采購、業(yè)務(wù)、生管、會計(jì)等部門的人員,為一超越職能領(lǐng)域的橫向組織,展開兩年多具體的成本企劃活動,共同努力合作以達(dá)成目標(biāo)。

  3.成本企劃目標(biāo)的分配

  將成本企劃目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分分配給負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的各個設(shè)計(jì)部,例如:引擎部、驅(qū)動設(shè)計(jì)部、底盤設(shè)計(jì)部、車體設(shè)計(jì)部、電子技術(shù)部、內(nèi)裝設(shè)計(jì)部;此可謂是按車子的構(gòu)造、機(jī)能別分類。但并不是各設(shè)計(jì)部一律均降低多少百分比,而是由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)以往的實(shí)績、經(jīng)驗(yàn)及合理根據(jù)等,與各設(shè)計(jì)部進(jìn)行數(shù)次協(xié)調(diào)討論后才予以決定。除按機(jī)能別分類,并按成本費(fèi)用形態(tài)別(素材費(fèi)、購買零件費(fèi)、直接人工等)區(qū)分;甚至,設(shè)計(jì)部為便于掌握目標(biāo)達(dá)成活動及達(dá)成情況,將成本目標(biāo)更進(jìn)一步地按零件別予以細(xì)分。

  細(xì)分成本企劃目標(biāo),實(shí)施VE確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成

  4.產(chǎn)品設(shè)計(jì)與VE活動

  成本企劃活動的目標(biāo)細(xì)分至各設(shè)計(jì)部后,各設(shè)計(jì)部即開始從事設(shè)計(jì)及VE活動(value engineering,價(jià)值工學(xué);即透過分析調(diào)查產(chǎn)品的機(jī)能與價(jià)格,有助于降低成本及新產(chǎn)品開發(fā)的一種成本管理的科學(xué)手法,為成本企劃活動的有效手法)。

  對設(shè)計(jì)部門來說,其目標(biāo)不僅是要設(shè)計(jì)出符合顧客需求并具良好品質(zhì)及機(jī)能的產(chǎn)品,且同時必須達(dá)成其成本目標(biāo)。至于中間過程是要透過降低多少材料費(fèi)、加工費(fèi)等來達(dá)成目標(biāo),則委由各設(shè)計(jì)部視其創(chuàng)意工夫而定。設(shè)計(jì)部門根據(jù)零件別目標(biāo)成本及其他相關(guān)部門提供的資訊制成“試作圖”,再根據(jù)試作圖實(shí)際試作。

  豐田內(nèi)部與成本企劃有關(guān)的會計(jì)部門,主要有財(cái)務(wù)部(含會計(jì))內(nèi)的成本管理課及技術(shù)部內(nèi)的成本企劃課,前者為策定目標(biāo)利益案、估計(jì)內(nèi)制零件的價(jià)格,是掌控整體實(shí)績的事務(wù)局,后者則是負(fù)責(zé)成本預(yù)估、確認(rèn)設(shè)計(jì)部門目標(biāo)達(dá)成活動的情形、為負(fù)責(zé)VE活動的事務(wù)局。

  成本企劃針對試作出的車子估計(jì)其成本,若估計(jì)出的成本與目標(biāo)成本間仍有差距、未達(dá)目標(biāo)成本,則各部署協(xié)力實(shí)施VE檢討,依照檢討結(jié)果對試作圖加以修正;再根據(jù)試作圖實(shí)際試作、估計(jì)其成本、未達(dá)目標(biāo)成本則再實(shí)施VE、修改試作圖。

  像這樣地重復(fù)著:畫制、修改試作圖→實(shí)際制作(試作)→估計(jì)成本(估計(jì)成本如何隨著設(shè)計(jì)變更而改變)→(未達(dá)目標(biāo)成本)實(shí)施VE(如:透過改善材料式樣、零件數(shù)、加工方法、加工時間等)的程序(通常會經(jīng)3次試作),直至機(jī)能、品質(zhì)、成本的各目標(biāo)皆達(dá)成,設(shè)計(jì)作業(yè)方告完成,此時量產(chǎn)用的正式圖面也完成出爐。

  目標(biāo)成本確認(rèn)達(dá)成,產(chǎn)品方能進(jìn)入量產(chǎn)

  5.生產(chǎn)準(zhǔn)備及進(jìn)入量產(chǎn)

  進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段,除檢查確認(rèn)生產(chǎn)設(shè)備及組裝線的準(zhǔn)備狀況、決定具體的制造程序、決定產(chǎn)品售價(jià)及采購部門開始進(jìn)行外購零件的價(jià)格交涉外,并根據(jù)正式圖進(jìn)行最終試作,成本企劃課執(zhí)行最后成本估計(jì)以確認(rèn)已達(dá)目標(biāo)成本(若因產(chǎn)品問題或生產(chǎn)問題而未達(dá)成,則再實(shí)施VE活動)。

  通常,唯有當(dāng)目標(biāo)成本確認(rèn)已達(dá)成,此新車型方能進(jìn)入量產(chǎn)(因若是允許未達(dá)目標(biāo)成本的新車型量產(chǎn),則即使該產(chǎn)品得以銷售,亦無法獲得預(yù)期的目標(biāo)利益,甚至可能導(dǎo)致虧損)。約進(jìn)入生產(chǎn)階段3個月后(因若有異常,較可能于最初3個月發(fā)生),檢視目標(biāo)成本的實(shí)際達(dá)成狀況,進(jìn)行成本企劃實(shí)績的評估,確認(rèn)責(zé)任歸屬,以評量成本企劃活動的成果;至此,新車型的成本企劃活動正式告一段落。但值得注意的是,成本企劃中的目標(biāo)成本尚有其他功能,即為訂定制造階段的標(biāo)準(zhǔn)成本(豐田稱此為基準(zhǔn)成本)的基礎(chǔ),且可延續(xù)至下一代新車型,成為估計(jì)下一代新車型成本的起點(diǎn)。

  成本企劃實(shí)施架構(gòu)的特征探討

  透過對豐田的成本企劃實(shí)施程序的探討,可歸納出其具有下列幾項(xiàng)特征:

  1.車種別管理

  每車種設(shè)一產(chǎn)品經(jīng)理,負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)及新產(chǎn)品的成本、投資、制造、銷售等各方面。從責(zé)任會計(jì)的觀點(diǎn)來看,設(shè)置專司達(dá)成目標(biāo)成本的產(chǎn)品經(jīng)理是有其必要性,有助于確實(shí)有效地達(dá)成目標(biāo)。

  以目標(biāo)成本為基礎(chǔ),具市場導(dǎo)向優(yōu)點(diǎn)

  2.具市場導(dǎo)向(market-driven)且與利益計(jì)劃結(jié)合

  目標(biāo)成本的計(jì)算是透過目標(biāo)售價(jià)減去目標(biāo)利益而得。出發(fā)點(diǎn)的目標(biāo)售價(jià)為考量市場狀況后所訂定出具有市場競爭力的售價(jià),目標(biāo)利益則是參考公司長期利益計(jì)劃所決定出欲獲得的利益;故透過目標(biāo)售價(jià)及目標(biāo)利益計(jì)算出目標(biāo)成本且以此目標(biāo)成本為基礎(chǔ)來管理控制開發(fā)、設(shè)計(jì)活動的成本企劃,并非只有針對成本,而可謂是整合產(chǎn)品概念、品質(zhì)、公司的利益計(jì)劃等具有市場導(dǎo)向(市場導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向的詳細(xì)說明,請參照Hiromoto)的成本(利益)管理手法。

  3.采用差額估計(jì)與差額管理

  為決定成本企劃目標(biāo)(目標(biāo)成本與估計(jì)成本的差額)而對成本加以估計(jì)時,并非是將所有的成本、費(fèi)用都從最初開始累計(jì),而是將焦點(diǎn)放在與現(xiàn)有車型的差異上,將現(xiàn)有車型的成本加減上因變更設(shè)計(jì)所導(dǎo)致成本的增減差額來計(jì)算而得。成為設(shè)計(jì)部的目標(biāo)者,并不是目標(biāo)成本總額,而是透過設(shè)計(jì)活動所須降低的成本目標(biāo)值(成本企劃目標(biāo));對設(shè)計(jì)人員及相關(guān)人員而言,要達(dá)成目標(biāo)成本100萬與要降低成本15萬的感受是不同的。像這樣的差額估計(jì)與差額管理方式,不僅可節(jié)省時間與許多繁雜的手續(xù),并可較有效率地估計(jì)成本,提高精確度。

  橄欖球式的開發(fā)過程,產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)跨職能參與

  4.分配成本降低目標(biāo)

  將成本企劃目標(biāo)予以細(xì)分分配給各設(shè)計(jì)部,能使降低成本的重點(diǎn)處明確,且各單位需負(fù)責(zé)達(dá)成的成本目標(biāo)及責(zé)任也隨之明確。新車型較現(xiàn)有車型總共要降低成本15萬與A設(shè)計(jì)部要負(fù)責(zé)降低成本5萬,如同采用責(zé)任中心、責(zé)任會計(jì)制度會產(chǎn)生激勵效果一樣,對A設(shè)計(jì)部而言,采取將目標(biāo)予以細(xì)分分配的方式,會感受較大的責(zé)任與壓力,同時達(dá)成目標(biāo)的效果也較可期待。

  5.不同職能領(lǐng)域的人共同參與配合(cross-functional)

  以往新產(chǎn)品開發(fā)的程序幾乎都是采用接力式(step by step),也就是先有產(chǎn)品的基本構(gòu)想企劃,再經(jīng)開發(fā)、設(shè)計(jì)、試作、生產(chǎn)準(zhǔn)備階段。在這樣的開發(fā)方式之下,可能會產(chǎn)生開發(fā)設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品不符合市場需求,或于試作、生產(chǎn)階段時發(fā)生開發(fā)設(shè)計(jì)時預(yù)想不到的問題等。

  成本企劃并非是采用接力式,而是以產(chǎn)品經(jīng)理為主導(dǎo),組成一橫跨職能別組織的團(tuán)隊(duì),由團(tuán)隊(duì)的各成員像打橄欖球似的,適時地提供必要資訊,互相協(xié)調(diào)合作(例如:設(shè)計(jì)部執(zhí)行圖面設(shè)計(jì)及VE活動;生產(chǎn)技術(shù)部預(yù)估生產(chǎn)條件、提供生產(chǎn)技術(shù)方面可能遭遇的問題,并藉著溝通獲知須作哪些準(zhǔn)備或檢討工作;采購部估計(jì)外購零件的價(jià)格、提前從設(shè)計(jì)部門獲知各零組件的設(shè)計(jì)構(gòu)想及其目標(biāo)成本,并把那目標(biāo)提示給供應(yīng)商知道、廣泛募集改善提案、與協(xié)力供應(yīng)商接觸及探討達(dá)成目標(biāo)成本的方法;業(yè)務(wù)部提供有關(guān)市場銷售價(jià)格與式樣等資訊,并對售價(jià)與式樣的關(guān)系作調(diào)整:生管部檢討生產(chǎn)地點(diǎn)及內(nèi)外制;會計(jì)部門根據(jù)業(yè)務(wù)、技術(shù)部門等所提供的資訊,提示目標(biāo)成本、估計(jì)內(nèi)制零件的價(jià)格,并隨時掌控成本變化的情形等),共同努力去達(dá)成目標(biāo)。由于成本企劃的重要特色之一即為此橄欖球式的開發(fā)過程(Takeuchi & Nonaka),期可避免上述問題,且因各階段作業(yè)重疊,可縮短前置時間,制造開發(fā)出較符合顧客需求的產(chǎn)品。

  但需注意的是,若欲順利統(tǒng)合此種橫向組織,則賦予產(chǎn)品經(jīng)理很大的權(quán)力與責(zé)任范圍,使其占有重量級地位及角色是必要的(有關(guān)重量級與輕量級的說明及重量級的重要性,請參閱Clark & Fujimoto)。

  6.協(xié)力供應(yīng)商的參與

  將成本目標(biāo)進(jìn)一步按零件別分類,采購部門把各零組件的設(shè)計(jì)構(gòu)想及其目標(biāo)成本(目標(biāo)采購價(jià)格)提示給供應(yīng)商知道,要求協(xié)力供應(yīng)商降低成本,并廣泛募集改善提案、與供應(yīng)商共同探討達(dá)成目標(biāo)的方法。即從企劃設(shè)計(jì)階段,與協(xié)力供應(yīng)廠商成為一體,協(xié)力合作降低成本以達(dá)成本目標(biāo)。

  7.會計(jì)人員的參與及角色

  在成本企劃的實(shí)施過程中,會計(jì)人員所扮演的角色是不容忽視的。例如:編制中長期利益計(jì)劃、設(shè)定目標(biāo)利益、計(jì)算目標(biāo)成本與成本企劃目標(biāo)、估計(jì)成本、評估成本企劃活動的實(shí)際達(dá)成狀況與成果等,都需要會計(jì)人員的共同參與。

  成本企劃并非完美無缺,導(dǎo)入時應(yīng)予配合修正

  透過以上的探討,得知成本企劃的實(shí)施上具有多樣特色。雖然在成本企劃中扮演重要角色之一的“協(xié)力供應(yīng)商的參與”,被視為是日本企業(yè)獨(dú)具的特色,且實(shí)施成本企劃也并非完全沒有副作用,如:實(shí)施過度可能導(dǎo)致供應(yīng)商疲憊、設(shè)計(jì)人員壓力過大及組織內(nèi)沖突等(加登);但成本企劃所擁有的其他幾項(xiàng)特色:具市場導(dǎo)向且與利益計(jì)劃結(jié)合、在企劃設(shè)計(jì)階段就對成本加以管理、分配成本降低目標(biāo)、不同職能領(lǐng)域的人共同參與配合的橄攬球式開發(fā)方式等,卻是有其不容忽視的意義存在。尤其在現(xiàn)今的顧客嗜好漸趨多樣化、競爭日益激烈、自動化日趨普及、進(jìn)入制造階段后成本可改善的空間日愈受限的環(huán)境下,成本企劃所具有的幾項(xiàng)特色可值得參考采用。

  如果欲將此管理手法有效地導(dǎo)入臺灣企業(yè),則應(yīng)采取何種本土化的行動?且若協(xié)力供應(yīng)商的參與合作確是日本企業(yè)獨(dú)有的特色,無法適用于臺灣企業(yè)時,則是否可采其他的代替方案?如果答案是否定的,則對成本企劃的實(shí)施成果又會造成何種影響?將來可透過進(jìn)一步的實(shí)證研究來對上述問題提供解答,相信可促進(jìn)對成本企劃更深的了解,且可提供想導(dǎo)入此手法的臺灣企業(yè)更具體的參考價(jià)值。

責(zé)任編輯:文會計(jì)

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