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全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題

來源: 財(cái)務(wù)顧問網(wǎng) 編輯: 2009/10/22 16:56:01  字體:

  一、 預(yù)算制定主體的定位

  (一) 誰參與制定預(yù)算

  企業(yè)預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能,即管理決策和管理控制,不同職能對預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)提出了不同要求。如在銷售預(yù)算的制定過程中,根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性,銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況,如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能(如以銷定產(chǎn)),銷售部門就會(huì)毫無保留地拿出其掌握的信息,與各部門共享;但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能(如作為業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)),銷售部門就可能會(huì)有意低估未來的銷售收入,從而有利于其業(yè)績評價(jià)。然而,低估會(huì)相應(yīng)造成生產(chǎn)計(jì)劃的減少,企業(yè)生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時(shí),各部門為了在資金使用上有較大的自由,并且能控制更多的資金,可能會(huì)虛夸本部門的資金需求量,從而造成資金的浪費(fèi),這顯然也有悖于預(yù)算管理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的本意。

  因此,為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾,在預(yù)算管理實(shí)踐中,一方面應(yīng)當(dāng)讓各部門參與到預(yù)算的制定中來,促進(jìn)信息最大范圍的流動(dòng),使預(yù)算編制的溝通更為細(xì)致,增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。另一方面,過去很多企業(yè)只是由財(cái)務(wù)部門完成預(yù)算并進(jìn)行實(shí)施,降低了預(yù)算的權(quán)威性,造成企業(yè)預(yù)算軟約束,解決這一問題則需讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參與制定預(yù)算并擁有最后決策權(quán),唯此才能從整個(gè)企業(yè)的大局出發(fā),制定出切實(shí)可行的預(yù)算方案。

 ?。ǘ?設(shè)置預(yù)算委員會(huì)

  預(yù)算委員會(huì)應(yīng)由各重要職能部門經(jīng)理組成,由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主席。預(yù)算委員會(huì)協(xié)調(diào)各部門信息的共享,使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。從根本上說,只有經(jīng)過預(yù)算委員會(huì)的審批,否則不能接受任何預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。這一預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定,還包括預(yù)算的實(shí)施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預(yù)算實(shí)施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾(類似于內(nèi)部仲裁委員會(huì));隨時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動(dòng)與預(yù)算的偏差并分析原因,如果某些基本假設(shè)已發(fā)生重大變化,應(yīng)盡快組織對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

  預(yù)算委員會(huì)的人員組成應(yīng)堅(jiān)持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。權(quán)威原則指的是制定的預(yù)算要有權(quán)威性,能在實(shí)際工作中得以切實(shí)貫徹,其成員也要對各自部門的活動(dòng)具有絕對控制權(quán)。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預(yù)算中都能得到合理的體現(xiàn)。效率原則是指要保證委員會(huì)的工作效率。這決定了成員數(shù)量不宜過多,要做到精干、高效、統(tǒng)一。

  二、預(yù)算制定流程的重構(gòu)

  計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期通常是由上級部門確定預(yù)算指標(biāo)的總量,然后分解到各職能部門。這種“自上而下”的預(yù)算制定流程能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)直接體現(xiàn)到預(yù)算之中,體現(xiàn)了預(yù)算的強(qiáng)制性和權(quán)威性,但由于這種預(yù)算流程對基層信息的掌握有限,容易脫離實(shí)際,使預(yù)算難以發(fā)揮其計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制作用。

  在對“自上而下”制定流程批評的同時(shí),不能簡單地選擇“自下而上”的制定流程,“自下而上”即由各職能部門提供相關(guān)信息,預(yù)算委員會(huì)(或上級部門)進(jìn)行綜合,確定預(yù)算總量,再分解到各職能部門,這種方式雖然在一定程度上克服了嚴(yán)重脫離實(shí)際的問題,但在信息的交流上仍然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

  筆者認(rèn)為,預(yù)算的制定應(yīng)當(dāng)是各參與方之間重復(fù)博弈的過程,在這個(gè)過程中,信息流動(dòng)是多向的,也是反復(fù)的,直至達(dá)到最后的一致。筆者對預(yù)算制定流程進(jìn)行如下設(shè)計(jì):

  (1)首先由預(yù)算委員會(huì)提出關(guān)鍵性指標(biāo),如銷售量、銷售價(jià)格、生產(chǎn)成本、目標(biāo)利潤等,但不必確定具體數(shù)值;

 ?。?)將這些指標(biāo)交由各職能部門充分討論,直至形成一致意見,委員會(huì)需對討論過程進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督;

 ?。?)預(yù)算委員會(huì)據(jù)此確定預(yù)算總量指標(biāo),并初步分解到各職能部門;

 ?。?)各職能部門根據(jù)分解的預(yù)算指標(biāo)分別制定本部門的預(yù)算,并交預(yù)算委員會(huì)審核和匯總;

 ?。?)預(yù)算委員會(huì)據(jù)以編制全面預(yù)算,并分發(fā)各職能部門。

  三、預(yù)算編制基礎(chǔ)的選擇

  現(xiàn)行預(yù)算一般以年度為基礎(chǔ)進(jìn)行編制,這種編制方法即歷年制易于理解及用于業(yè)績評價(jià),但歷年制并沒有充分的理論依據(jù),因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營活動(dòng)并不是以年度為周期,企業(yè)活動(dòng)或成果在年度與年度之間并不存在著明顯的規(guī)律性。根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)編制長期的戰(zhàn)略預(yù)算尤為必要,因?yàn)殚L期預(yù)算是現(xiàn)代化科學(xué)管理的必然要求。企業(yè)通過編制長期預(yù)算,對長期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響和企業(yè)應(yīng)采取的對策進(jìn)行預(yù)測,將長遠(yuǎn)計(jì)劃分解為具體指標(biāo),不僅在觀念上為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)提供指導(dǎo),更從具體指標(biāo)上防止企業(yè)行為的偏向,以防止企業(yè)短視行為對長遠(yuǎn)目標(biāo)的影響。

  既然歷年制不適合于長期預(yù)算,筆者認(rèn)為,應(yīng)以企業(yè)周期(包括企業(yè)生命周期和產(chǎn)品生命周期)為預(yù)算編制基礎(chǔ)的周期制來替代歷年制。因?yàn)槠髽I(yè)周期是對企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為的規(guī)律性描述,是對未來企業(yè)所面臨的不確定性進(jìn)行的概括性的分類。周期制將使企業(yè)在對未來預(yù)測時(shí)首先明確企業(yè)現(xiàn)時(shí)所處的周期階段,根據(jù)企業(yè)環(huán)境和企業(yè)活動(dòng)的周期性規(guī)律,對未來狀況進(jìn)行預(yù)測,使預(yù)算更加符合實(shí)際。同時(shí)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要實(shí)現(xiàn)方式就是實(shí)行周期戰(zhàn)略,即以企業(yè)周期為基礎(chǔ)確立企業(yè)在各周期和同期的各階段的發(fā)展戰(zhàn)略,這就更加要求企業(yè)采用周期制來編制預(yù)算。

  筆者提出周期制并不是為了否定歷年制,而是對歷年制的完善,使之在發(fā)揮原有功能的基礎(chǔ)上更加切實(shí)可行。鑒于歷年制在計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)等方面發(fā)揮的作用,周期制與歷年制要相互補(bǔ)充,互為表現(xiàn)形式。

  四、預(yù)算管理實(shí)施的思考

 ?。ㄒ唬?避免目標(biāo)置換

  預(yù)算目標(biāo)從屬于、服從于企業(yè)目標(biāo),但在企業(yè)活動(dòng)中常常會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)格按預(yù)算規(guī)定,始終圍繞預(yù)算目標(biāo),而忘卻了首要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的狀況。究其原因,一是沒有恰當(dāng)掌握預(yù)算控制力度,二是預(yù)算指標(biāo)沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求,或是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的偏離。為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標(biāo)置換,一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計(jì)劃的要求,另一方面應(yīng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制力度,使預(yù)算具有一定的靈活性。

 ?。ǘ?避免過繁過細(xì)

  有些企業(yè)認(rèn)為,預(yù)算作為管理和控制的手段,應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定,實(shí)際上這樣做會(huì)導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地,不可避免地影響企業(yè)運(yùn)營效率,所以預(yù)算并非越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度,必須聯(lián)系對職能部門授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定,過細(xì)過繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實(shí)亡。

 ?。ㄈ?避免因循守舊

  預(yù)算制定通常采用基數(shù)法,即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的日常支出作為預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn),職能部門就有可能故意擴(kuò)大日常支出,以便在以后年度獲得較大的預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)。因此,必須采取有效的預(yù)算控制措施來避免這一現(xiàn)象,如通過詳盡報(bào)表內(nèi)容,健全報(bào)表體系等方法減少人為因素,提高精確性和科學(xué)性。

 ?。ㄋ模?避免一成不變

  預(yù)算制定出來以后,預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進(jìn)行管理,促進(jìn)預(yù)算的實(shí)施,必要時(shí)可根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況進(jìn)行檢查、修訂和調(diào)整。盡管我們在制定預(yù)算時(shí)預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況,并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施,但預(yù)算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預(yù)見到的。故預(yù)算管理不能一成不變,要對預(yù)算進(jìn)行定期檢查,如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化,就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算,以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

 責(zé)任編輯:文會(huì)計(jì)

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