一、建造合同概述

　　建造合同是指為建造一項或數(shù)項在設計、技術、功能、最終用途等方面密切相關的資產而訂立的合同。建造合同分為固定造價合同和成本加成合同。固定造價合同是指按照固定的合同價或固定單價確定工程價款的建造合同。水電施工企業(yè)所簽訂合同中固定造價合同居多。成本加成合同是指以合同約定或其他方式議定的成本為基礎，按該成本的一定比例或定額費用確定工程價款的建造合同。

　　《企業(yè)會計準則第15號——建造合同》規(guī)定，一項包括建造數(shù)項資產的建造合同，同時滿足下列條件的，每項資產應當分立為單項合同：每項資產均有獨立的建造計劃；與客戶就每項資產單獨進行談判，雙方能夠接受或拒絕與每項資產有關的合同條款；每項資產的收入和成本可以單獨確認。一組合同無論是對應單個客戶還是多個客戶，同時滿足下列條件的，應當合并為單項合同：該組合同按一攬子交易簽訂；該組合同密切相關，每項合同實際上已構成一項綜合利潤率工程的組成部分；該組合同同時或依次履行。

　　水電施工企業(yè)的成本核算應在不違反準則規(guī)定的前提下堅持合同能合并不分立，尤其是建設規(guī)模較小且又由幾個相關合同組成的中、小型項目。水電施工企業(yè)主要是以大、中、小型水電站建設為主業(yè)，合同簽訂后以項目經(jīng)理部為基本的成本核算單位，項目經(jīng)理部的成本核算及成本考核以公司、分公司與項目經(jīng)理部簽訂的經(jīng)營業(yè)績責任書為主。經(jīng)營業(yè)績責任書包括貨幣資金上繳指標、業(yè)績指標、管理指標等項目。項目經(jīng)理部就是公司的成本控制中心，成本中心的管理好壞直接影響利潤中心（公司為利潤中心）的經(jīng)營結果。項目經(jīng)理部的成本核算和成本控制基本上以經(jīng)營業(yè)績責任書為尺度和標準。一個項目有一份責任書，也就應合并為一個成本核算和考核對象。因而，無論是多少相關的小合同組成的一個項目經(jīng)理部，建造合同也沒有必要分立。

　　二、合同成本

　　合同成本是指為建造某項合同而發(fā)生的相關費用，包括從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關的直接費用和間接費用。直接費用是指為完成合同所發(fā)生的、可以直接計人合同成本核算對象的各項費用支出，包括耗用的材料費用、人工費用、機械使用費和其他直接費用；間接費用是指為完成合同所發(fā)生的、不宜直接歸屬于合同成本核算對象而分配計入有關合同成本核算對象的各項費用支出，包括臨時設施攤銷費用及企業(yè)下屬的施工、生產單位組織和管理施工生產活動所發(fā)生的費用。

　　水電施工企業(yè)的成本核算根據(jù)項目管理的實際情況，可以考慮分為自有成本與分包成本兩部分進行核算。自有成本主要是為維持項目經(jīng)理部生產、生活的正常進行所發(fā)生的直接費用和間接費用。分包成本主要是項目經(jīng)理部的生產合作單位在施工過程中所發(fā)生的直接費用和間接費用。水電施工企業(yè)在近幾年的改制過程中，有部分一線生產人員下崗分流，導致項目生產作業(yè)人員短缺，這就促使項目由生產作業(yè)型向管理型轉化，多數(shù)項目形成以管理為主、引進大量的協(xié)作隊伍助其完成絕大部分工作為輔的管理格局。如何管理好這些協(xié)作隊伍，確保項目管理目標的實現(xiàn)，是擺在企業(yè)面前的新問題?？梢哉f，現(xiàn)在分包項目管理水平的高低、成本核算情況的好壞，基本取決于項目經(jīng)理部對協(xié)作隊伍的管控力度。對協(xié)作隊伍管控得好，項目部的利潤就不會流失；對協(xié)作隊伍管控得差，項目部就會沒有利潤，甚至造成項目虧損。可見，加強對協(xié)作隊伍施工成本的核算與控制，是值得企業(yè)關注的一個新問題。項目中標后，為了更好地管理協(xié)作隊伍，加強對分包成本的考核與控制，在確定項目預算成本及預算收入時，應考慮將預算成本分為自有成本和分包成本兩部分，將預算收入分為自有收入和分包收入兩部分。項目經(jīng)理部由此可以按照預算，更好地控制自有成本和分包成本，分包成本比例較大的項目，控制好分包成本也就相當于控制好項目成本。

　　三、合同收入與合同費用

　　合同收入包括兩部分內容：一是合同規(guī)定的初始收入，即建造承包商與客戶簽訂的合同中最初商定的合同總金額，構成合同收入的基本內容；二是因合同變更、索賠、獎勵等形成的收入。合同收入并非一成不變，水電施工企業(yè)在履行合同過程中，合同規(guī)定的初始收入也有很大的變數(shù)，導致初始合同額的減少，而非增加。合同額中的計日工項目和暫定金額項目存在很大的不確定性，這也是水電施工企業(yè)確定合同預計總收入難度加大的主要原因。而因合同變更、索賠、獎勵等形成的合同收入的增加或減少，在實際施工過程中更是很難預料。

　　基于以上因素，在建造成本法執(zhí)行過程中，每隔一個周期有必要調整一次預計合同總收入和預計合同總成本。調整的周期可以是一季度、半年度、一年或兩年，企業(yè)可以根據(jù)合同履行的實際情況確定。一般來說，中、小項目半年度調整一次、大項目一年調整一次比較適合水電施工企業(yè)現(xiàn)狀。中、小項目建設周期短。一般為1～3年施工期，企業(yè)半年度調整一次預算后，預算基本上能真實反映水電項目經(jīng)營的基本情況。大項目建設周期長。一般為3～5年施工期，企業(yè)一個年度調整一次預算后，預算基本上能夠真實反映水電項目經(jīng)營的基本情況。

　　合同預計總成本、預計總收入應與項目經(jīng)營業(yè)績責任書相匹配。這種匹配并非是按經(jīng)營業(yè)績責任書的各項指標反推總收入及總成本的差額即合同毛利。準確的合同預計總成本與總收入是確定經(jīng)營業(yè)績責任書的基礎；合理的經(jīng)營業(yè)績責任書是考核項目成本控制好壞的尺度，兩者相輔相成。一個項目的合同毛利確定了，項目的經(jīng)營業(yè)績責任書各項指標就確定了，項目的經(jīng)營管理團隊便有了成本控制的方向和目標，有了項目經(jīng)營管理的總思路。如果一個項目確定的合同毛利與經(jīng)營業(yè)績責任書的各項指標出入過大，項目的經(jīng)營管理團隊就會失去完成指標的信心和動力，項目的成本控制也就失去意義。