企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施需要全企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)同合作。在這個(gè)過(guò)程中，CFO應(yīng)該成為整個(gè)企業(yè)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)者， 應(yīng)該扮演一個(gè)更加主動(dòng)、更具創(chuàng)造力的角色。惟此方能用績(jī)效管理的工具對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)等方面存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷，把企業(yè)的戰(zhàn)略化為行動(dòng)，帶來(lái)企業(yè)價(jià)值的不斷提升。
今天快速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)正面臨通過(guò)管理創(chuàng)新提升績(jī)效的挑戰(zhàn)。在這其中，CFO如何利用先進(jìn)的管理思想和技術(shù)手段推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)是企業(yè)界共同關(guān)注的話(huà)題。實(shí)際上，對(duì)于CFO們來(lái)說(shuō)，最重要的就是真正成為企業(yè)的Chief Performance Driver（績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)者）并為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)找到適當(dāng)?shù)穆窂健?/p>
績(jī)效管理中的財(cái)務(wù)角色
究竟誰(shuí)應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理負(fù)責(zé)，長(zhǎng)久以來(lái)一直是企業(yè)界頗為困擾的問(wèn)題，在實(shí)踐中，不同企業(yè)根據(jù)自己的特點(diǎn)給出了不一樣的答案。
據(jù)北京大學(xué)績(jī)效管理中心主任蔡劍介紹，企業(yè)的績(jī)效管理主要有三個(gè)流派，分別是財(cái)務(wù)流派，人力資源流派和運(yùn)營(yíng)流派。從目前企業(yè)的實(shí)際操作看，運(yùn)營(yíng)方面的績(jī)效可以通過(guò)ERP來(lái)解決，人力資源方面可以外包，所以企業(yè)績(jī)效管理就越來(lái)越集中表現(xiàn)為以財(cái)務(wù)為核心的績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系。
CFO角色隨之也必須做出改變，CFO要變成“多面手”，通盤(pán)了解公司的情況，知道如何用績(jī)效管理等來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增值�！皬哪撤N意義上來(lái)說(shuō)，CFO可以被解讀為chief performance officer.”
一直以來(lái)關(guān)注績(jī)效管理方面研究的《首席財(cái)務(wù)官》雜志總編輯田茂永認(rèn)為，企業(yè)中如果有一個(gè)有效的董事會(huì)，CFO的職權(quán)本身就有推動(dòng)績(jī)效管理的功能，是能夠集成一些事情的�！叭说目�(jī)效的加總是組織的績(jī)效，組織的績(jī)效的集合是集團(tuán)的績(jī)效，各部門(mén)之間應(yīng)該相互配合。財(cái)務(wù)本身的推動(dòng)力要大于人的推動(dòng)力，因?yàn)楦鞑块T(mén)都是運(yùn)用資源為企業(yè)做事，績(jī)效的核心就是企業(yè)怎么賺錢(qián)，以及細(xì)分到個(gè)人為企業(yè)怎么賺錢(qián)。績(jī)效與考核應(yīng)該分離，人事部應(yīng)該配合財(cái)務(wù)部門(mén)做，同時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)的某些問(wèn)題也應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門(mén)運(yùn)用財(cái)務(wù)技術(shù)進(jìn)行診斷�！�
對(duì)此，洲麗集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)周睿認(rèn)為，人力資源、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)其實(shí)是在一條線(xiàn)上的，一個(gè)好的CFO應(yīng)該是一個(gè)具備財(cái)務(wù)理論基礎(chǔ)的人力資源總監(jiān)和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的集合體。在企業(yè)的績(jī)效管理方面，應(yīng)該由CFO來(lái)牽頭，并協(xié)調(diào)其他部門(mén)共同工作�！八栽诂F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，我們這一代人的存在應(yīng)該顛覆傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理者的角色。其實(shí)在一個(gè)企業(yè)中，CEO是戰(zhàn)略，CFO就是行動(dòng)，CFO就是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的執(zhí)行者�！敝茴Ｖ毖浴�
對(duì)此，澳洲會(huì)計(jì)師公會(huì)北京理事會(huì)會(huì)長(zhǎng)黃振勝表示，CFO在績(jī)效管理過(guò)程中涉及的面很廣，雖然他可能涉及的人不多，但與人相關(guān)的財(cái)和物是很多的。CFO就是要能理解這些和企業(yè)發(fā)展必須的資源，并通過(guò)最優(yōu)化的組合將其轉(zhuǎn)化為價(jià)值。
實(shí)際上，在國(guó)外企業(yè)的CFO已經(jīng)完全處在戰(zhàn)略層面上，因?yàn)樗麑?duì)市場(chǎng)和金融有著更加敏感的知覺(jué)，甚至比CEO更能把握公司的整體方向。
CFO：績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)者
平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓曾說(shuō)過(guò)，“如果不能衡量就不能管理，如果不能描述就不能衡量，”這句話(huà)如今在管理界已經(jīng)被奉為經(jīng)典，同時(shí)它也確切地描述了CFO在實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理中的實(shí)際作用。
具體到國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的狀況，蔡劍介紹道：在國(guó)內(nèi)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題大都不是技術(shù)問(wèn)題，技術(shù)很好，但是否能在企業(yè)中起作用是決定績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該采取“三步走”策略，看到、想到、最后做到。做到是最終目標(biāo)。第一步是應(yīng)該拿到真實(shí)的信息，具體操作就是財(cái)務(wù)部和人事部，包括CIO等一起把公司的信息進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，找到有用信息。第二步就是抓主要的指標(biāo)，知道哪些是定性的，哪些是定量的。最后才是具體繁雜的量化方面。
沃爾沃卡車(chē)財(cái)務(wù)總監(jiān)劉光偉跟大家分享了沃爾沃在推進(jìn)績(jī)效管理方面的經(jīng)驗(yàn)：HR在企業(yè)的績(jī)效管理中扮演的角色是協(xié)調(diào)和引導(dǎo)的作用，真正實(shí)施的是業(yè)務(wù)分部自己，在沃爾沃，績(jī)效主要就是強(qiáng)調(diào)縱向BA（business area）的管理和績(jī)效，每個(gè)BA都設(shè)有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。主要強(qiáng)調(diào)兩大塊，一是利潤(rùn)，二是資金。同時(shí)業(yè)務(wù)分部還有一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶(hù)滿(mǎn)意度，市場(chǎng)占有率等。在多樣性KPI的設(shè)置過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)起到的是參與和驗(yàn)證作用，提供相關(guān)和權(quán)威的數(shù)字。在具體操作上，財(cái)務(wù)每年都有業(yè)務(wù)計(jì)劃，上升到業(yè)務(wù)分部層級(jí)，然后細(xì)化到每個(gè)市場(chǎng)，各個(gè)目標(biāo)在每個(gè)市場(chǎng)層級(jí)獲得通過(guò)后，再分解拆分到各個(gè)職能部門(mén)層級(jí)，拆解到個(gè)人就有一種基于系統(tǒng)的工具PBP（personal business plan），通過(guò)這個(gè)平臺(tái)建立了一個(gè)框架，每半年要以這個(gè)平臺(tái)為基礎(chǔ)進(jìn)行溝通工作表現(xiàn)。
但并非所有的行業(yè)、企業(yè)都可以用一套量化標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理，特別是在一些“知識(shí)密集型”組織中所設(shè)置的KPI的方法就不可能照搬勞動(dòng)密集型企業(yè)的方法。
實(shí)際上，阻礙財(cái)務(wù)高管在績(jī)效管理中發(fā)揮作用并經(jīng)常遭到業(yè)務(wù)部門(mén)抵制的重要原因之一就是財(cái)務(wù)沒(méi)給業(yè)務(wù)發(fā)展提供幫助，而單純扮演了“控制和監(jiān)督”的角色。
對(duì)此，北大方正集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理徐文彬表示，“財(cái)務(wù)管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)從業(yè)務(wù)角度看財(cái)務(wù)，深刻理解業(yè)務(wù)，并且能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)提供改進(jìn)績(jī)效的方案和建議，這將是順利推進(jìn)績(jī)效管理的有效措施。”“從監(jiān)控者變成咨詢(xún)師是CFO發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的重要觀(guān)念轉(zhuǎn)變。”實(shí)際上，只有在溝通順暢的條件下，CFO才有可能獲得來(lái)自各個(gè)部門(mén)的真實(shí)信息，也只有建立在真實(shí)信息基礎(chǔ)上才能對(duì)業(yè)務(wù)作出診斷，進(jìn)而為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供有價(jià)值的決策支持。
正如Stybel Peabody Lincolnshire公司創(chuàng)始人Laurence Stybel所言：“現(xiàn)在很多CFO已經(jīng)成了公司內(nèi)部的控制總監(jiān)，他們知道如何拒絕別人，他們也擅長(zhǎng)控制成本。但CEO們想要的是那種除了控制成本還可以真正幫助企業(yè)成長(zhǎng)的人�！�
實(shí)際上，CFO要成為績(jī)效管理的推動(dòng)者就需要借助IT工具的幫助。全球績(jī)效管理的領(lǐng)導(dǎo)研究機(jī)構(gòu)Ventana Research認(rèn)為，今天的CFO面臨的主要挑戰(zhàn)之一是將商務(wù)活動(dòng)和信息技術(shù)整合在一起，其中包括在預(yù)算、關(guān)賬、報(bào)告、合規(guī)和利潤(rùn)管理等領(lǐng)域的實(shí)踐。
對(duì)于企業(yè)界的CFO來(lái)說(shuō)，應(yīng)該從推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的管理軟件，將管理思想通過(guò)IT工具來(lái)實(shí)現(xiàn)，對(duì)使用者來(lái)說(shuō)，這也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。你必須研究你的企業(yè)才能應(yīng)對(duì)商務(wù)活動(dòng)和信息技術(shù)整合在一起的挑戰(zhàn)。
的確，對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施，需要CEO、CIO、CFO、CHO以及業(yè)務(wù)部門(mén)等全企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)同合作。在這個(gè)過(guò)程中，CFO應(yīng)該成為整個(gè)企業(yè)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)者， 應(yīng)該扮演一個(gè)更加主動(dòng)、更具創(chuàng)造力的角色。惟此方能用績(jī)效管理的工具對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)等方面存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷，進(jìn)而把企業(yè)的戰(zhàn)略化為行動(dòng)，帶來(lái)企業(yè)價(jià)值的不斷提升。
