從阿里巴巴并購雅虎中國案例，可以得到三方面啟示，一是要正確選擇目標企業(yè)，二是要合理確定并購形式，三是要強化風險意識。
考查我國企業(yè)近年來的并購實踐，有的企業(yè)并購后，預期目標與并購的期望相差甚遠，甚至出現(xiàn)失敗，其中的原因是多方面的。從企業(yè)并購的動因和形式的角度來探討阿里巴巴收購雅虎中國這一案例，并分析其成敗得失，將給我們以有益的啟示。
案例回放
阿里巴巴是以企業(yè)間（B2B）電子商務為主的企業(yè)，主要面向中小企業(yè)。經過6年的發(fā)展，阿里巴巴成為全球最大的網(wǎng)上貿易市場，是最大的商人社區(qū)。阿里巴巴公司最初的目標是通過其網(wǎng)站為我國中小進出口企業(yè)提供行業(yè)進出口供求信息，為國內外進出口商建立一個信息溝通和交易談判的準公共網(wǎng)上平臺，使得中小企業(yè)能夠繞過傳統(tǒng)外貿進出口代理公司，低成本、直接快捷地與外商溝通進出口事宜。
2005年8月11日，阿里巴巴與雅虎簽署合作協(xié)議，阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，其中包括雅虎中國門戶網(wǎng)站、搜索門戶“一搜”、在線拍賣業(yè)務、3721網(wǎng)絡實名服務、媒介與廣告銷售、無線業(yè)務與移動應用、雅虎電子郵箱與即時通訊工具“雅虎通”；同時，阿里巴巴還將獲得雅虎領先全球的互聯(lián)網(wǎng)品牌在中國的獨家使用權及雅虎中國10億美元的投資。屆時，雅虎將擁有阿里巴巴40％的股份和35％的投票權，并購后的雅虎中國將全部交由阿里巴巴經營和管理。
并購動因
一般而言，企業(yè)并購的動因主要有三方面，一是為了獲得更高的投資回報，二是實現(xiàn)企業(yè)特定的發(fā)展戰(zhàn)略，三是分散企業(yè)的經營風險。就阿里巴巴而言，我們認為，其收購雅虎中國的動因有兩方面。
一是站在集團戰(zhàn)略發(fā)展角度，構建一個綜合性的網(wǎng)絡大國，使其在國內網(wǎng)絡市場上處于領先地位。
收購雅虎中國后，阿里巴巴的業(yè)務范圍將拓展到除了無線、游戲外的所有互聯(lián)網(wǎng)領域。在中國互聯(lián)網(wǎng)市場上，阿里巴巴的B2B、C2C已經成為市場領導者，即時通訊工具有雅虎通和淘寶網(wǎng)，搜索是第2名，這時，擠進四大門戶的行列也非難事；同時，以阿里巴巴積累的商務用戶為基礎，加上淘寶網(wǎng)用戶群和雅虎中國以白領為主的受眾群，若要發(fā)展廣告業(yè)務，其競爭力已與很多門戶網(wǎng)站不相上下；另外，有了流量基礎，定位可以不再局限于電子商務。
二是以綜合性的互聯(lián)網(wǎng)集團形態(tài)出現(xiàn)，走一條有核心技術的另類寡頭之路。
目前，美國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的情況是eBay、Google與亞馬遜等網(wǎng)站在各自領域獨領風騷，而門戶呈雅虎和MSN角逐的格局。而阿里巴巴收購雅虎中國后，中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)將形成由八大寡頭組成的第一集團：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、TOM、網(wǎng)易、騰訊、搜狐。也就是說，中國互聯(lián)網(wǎng)在經歷并購、重組后將進入寡頭壟斷時代。按照我國的市場形態(tài)看，八大寡頭都以綜合性互聯(lián)網(wǎng)集團的形態(tài)出現(xiàn)，在多個領域展開全方位對決，與美國的競爭方式有極大的不同。然而，寡頭太多、戰(zhàn)線太長的結果很可能是寡頭之間的整合，比如盛大與新浪。
曾有業(yè)內人士指出，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍缺乏核心技術，不容易像Google那樣依靠核心技術取得難以效仿和超越的領先優(yōu)勢，這也是我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭要以集團綜合性競爭方式展開的主要原因。2005年8月11日，在阿里巴巴宣布收購雅虎中國的新聞發(fā)布會上，阿里巴巴創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO馬云在說明并購意圖時稱：“合作的主要目的是為了電子商務和搜索引擎，未來的電子商務離不開搜索引擎，今天獲得的整個權利使我們把雅虎作為一個強大的后方研發(fā)中心�！笨梢�，核心技術也是阿里巴巴收購雅虎中國的一種考量因素。
并購形式
企業(yè)并購形式可以有三種劃分標準，首先，按照并購雙方的行業(yè)關系，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購；第二，按照并購動機，可分為善意并購和惡意并購；第三，按照支付方式，可分為現(xiàn)金收購、換股方式收購和綜合證券收購。
企業(yè)選擇并購形式主要取決于并購動因；同時，應結合本企業(yè)的實際財務狀況、未來發(fā)展方向及目標企業(yè)的特點等因素加以綜合考慮。就阿里巴巴并購雅虎中國而言，從行業(yè)隸屬關系看，雙方同屬于網(wǎng)絡行業(yè)，但業(yè)務重點不同，阿里巴巴從事電子商務，雅虎中國兼有搜索和門戶，所以，屬于一種縱向并購；同時，雙方系經過談判協(xié)商最終達成一致意愿，故屬于善意收購。
在支付方式上，阿里巴巴與雅虎中國進行了金額巨大的非貨幣性交易。一方面，阿里巴巴沒有支付毫厘便換來了雅虎的10億美元，其中包括2.5億美元的現(xiàn)金、價值3.6億美元的淘寶股票和未來有條件的3.9億美元的阿里巴巴股票；另一方面，雅虎中國得到了阿里巴巴40%的股權和35%的投票權，又似乎是雅虎中國在并購阿里巴巴。
實質上，是阿里巴巴以換股的形式收購了雅虎中國；改變了股東結構，以40%的股權換來了雅虎中國全部的資產，包括阿里巴巴的終極目標——搜索引擎的核心技術。
雅虎中國的搜索業(yè)務（一搜、3721和雅虎的頁面搜索）無論從流量上還是收入上和百度都不差上下，甚至有些指標還高，且還有搜索以外的業(yè)務收入，如廣告等。百度如今市值29億美元，如果按照百度的市值估計，就變成了10億美元現(xiàn)金加上價值29億美元的雅虎中國等于阿里巴巴的40％的股份。如此，阿里巴巴的價值在并購后將超過100億美元。
啟示錄
從阿里巴巴并購雅虎中國案例，可以得到以下三方面啟示。
首先，正確選擇目標企業(yè)，關系到并購成本的高低、并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及并購后的整合與預期協(xié)同效應。任何交易總是希望以最小的成本取得最大的收益，所以對目標企業(yè)的評估是企業(yè)并購過程中的核心問題。阿里巴巴并購的主要目的是獲得搜索引擎的核心技術，而在國內現(xiàn)有市場上，有搜索引擎的是Google、Baidu和Yahoo；與Google、Baidu相比，雅虎中國在搜索引擎市場的競爭地位和市場策略符合阿里巴巴購并要求。阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力圖擺脫在中國搜索引擎市場的“千年老二”地位，兩者在市場定位和策略成功方面一拍即合，促成了這次收購。
其次，在選擇并購形式時，要綜合考慮并購動因、目標企業(yè)狀況、并購整合后企業(yè)集團的發(fā)展方向等因素，并放在并購前、并購中和并購后的整個過程中來考查。阿里巴巴換股方式的成功運用，為其他企業(yè)并購提供了一個借鑒。
最后，并購中要強化風險意識，正視并購活動不能達到預先設定的目標的可能性，以及因此對企業(yè)正常經營管理所帶來的影響。
其實，阿里巴巴并購案并非無憂。一方面，阿里巴巴換出股份的比例過大，在換股過程中，雅虎得到了相對的控股權。盡管阿里巴巴稱不會有任何控股，但雅虎所持有的阿里巴巴股票的比例還是讓人擔憂，甚至有人說，兩年后雅虎會全面收購阿里巴巴。另一方面，并購后的整合風險不容小覷。阿里巴巴和雅虎中國是兩個獨立的品牌，有著各自的品牌形象；同時，雅虎中國體內的3721在收購前與雅虎中國仍處于相對獨立的地位。這樣，如何準確區(qū)分品牌的不同定位，是對雅虎中國進行整合時面臨的主要問題，也是這次收購后面臨整合風險的癥結所在。
