研制公司戰(zhàn)略就是要確立戰(zhàn)略的起點、描畫未來的盈利模式和關鍵成功因素（KSF）。所謂成功只能是“最大化”股東價值。不過本文要闡述的是戰(zhàn)略規(guī)劃中KSF與公司價值目標是否一致，以及如何一致的問題？如果缺乏對KSF價值因素的檢驗和財務分析，可能會使戰(zhàn)略規(guī)劃迷失方向或誤入歧途。我很欣賞“關鍵價值驅(qū)動因素（KVD）”具有“牽引”和“檢測”KSF作用的主張。價值驅(qū)動因素是從理論上對股東價值模型與變量的邏輯分解，KVD是“關鍵”價值驅(qū)動因素，強調(diào)重要性的控制變量。以KVD為基礎的CSF，是在對價值驅(qū)動重要性關注的前提下，更為重視管理實踐中的實施性，是能夠使之成功（價值最大化）的KVD.這就決定了VBM框架下CSF的目標在于價值增值，它源自戰(zhàn)略，直截了當?shù)匕褢?zhàn)略規(guī)劃、關鍵成功因素探討和財務價值分析整合在一起。
這種整合的特征包括：
�。�1）聚焦價值導向�；贙VD的CSF，其屬性與價值驅(qū)動因素是保持一致的。拉巴波特認為，影響公司價值的因素可以歸納為自由現(xiàn)金流量和資本成本兩大類，分為宏觀和微觀兩大層次。宏觀的價值驅(qū)動因素有銷售增長率、銷售利潤率、所得稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、公司價值增長期、資本成本等七個；而微觀價值驅(qū)動因素諸如市場規(guī)模、零售價格、設備重置、資本結(jié)構等，多達二十多個。
（2）彰顯戰(zhàn)略個性。細化戰(zhàn)略是CSF的屬性之一，戰(zhàn)略的復雜性、多元性不必贅述。CSF之所以關鍵與特殊，就在于其依據(jù)的戰(zhàn)略背景不同、戰(zhàn)略重點不同。無論是“低成本”、“差異化”還是“聚焦”戰(zhàn)略的差異，實際上CSF都有所不同。戰(zhàn)略的個性特征賦予了CSF的非可比性，并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的不可復制性，從而謀求股東價值持續(xù)增值。
（3）強調(diào)內(nèi)在因素。價值驅(qū)動因素強調(diào)“價值驅(qū)動”，囊括了內(nèi)在的與外在的各種因素。戰(zhàn)略主導的CSF與外部環(huán)境是分不開的，但KSF突出的是企業(yè)內(nèi)部的、偏重通過主觀努力改善的因素。換言之，KSF的內(nèi)在性強調(diào)的是其可控性。只有內(nèi)在性的CSF，對于VBM才有意義。
�。�4）突出SMART（特定、可計量、可達到、現(xiàn)實、特定時限的）特征。較之價值驅(qū)動因素，CSF更為可操作性的原因在于其符合SMART原則，使CSF能夠不僅個性、定性地刻畫價值，也為各級管理層與員工進一步實現(xiàn)價值增值提供了操作方法。
�。�5）盯住“關鍵”不放松。CSF是最重要、最集中、對價值貢獻最大的驅(qū)動因素。尋找CSF的根本依據(jù)在于其對價值增值的貢獻大小。決策者和管理層對既定的戰(zhàn)略進行分解和剖析，確定各個價值驅(qū)動因素和成功因素對整體價值的貢獻，按其貢獻程度進行排序，從而確定KVD和KSF.
提到“關鍵”，我們也不能回避關鍵業(yè)績指標（KPI）。KPI連接著戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行，并將戰(zhàn)略目標責任化�？梢哉fKVD主要是從價值目標的視角偏重于定量分析，CSF則主要從定性的角度為管理者提供VBM的思路，解釋了戰(zhàn)略；而KPI是CSF在關鍵行動計劃的實際應用，把KVD與KSF人格化、契約化，它既有定性的方向與舉措，也有定量的目標與時間要求，所以KPI制度對長期戰(zhàn)略進行了短期安排，是CSF在管理中的延伸。
按照這一基本邏輯關系，每個公司應該也可以透徹分析、整合自身KDV、CSF、KPI的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，以戰(zhàn)略為主導，建立一個包括結(jié)果和驅(qū)動因素、財務與非財務的KPI指標體系，并采用財務價值分析工具（比如EVA），關注戰(zhàn)略的模擬與分解，以便有效地反映價值與業(yè)績驅(qū)動因素及其變化參數(shù)的價值模型（或者叫價值地圖）。這種模型能夠為企業(yè)提供有針對性地進行的戰(zhàn)略表達、形成變量描述比較系統(tǒng)、說明數(shù)據(jù)詳實、便于進行假設分析和敏感性分析的“模板”，最終便捷地在計算機VBM軟件或EXCEL表格上，把各種變化結(jié)果直接表示為公司財務價值，“可視化”地彰顯公司價值變化的因果關系和具體增值細節(jié)。據(jù)我所知，這種“戰(zhàn)略價值模型”是近年不少國外管理咨詢公司的KSF.
