過去我們錯誤地把績效管理簡單地定義為更加完善的戰(zhàn)略、財務預算以及控制，現(xiàn)在我們將績效管理定義為一個整合了多種方法論的廣義的概念。我十分確信績效管理只是商業(yè)企業(yè)或組織經(jīng)營管理的一部分，但是企業(yè)或組織在如何真正理解和實行策略使股東利益最大化方面，績效管理又起著至關重要的作用。這就意味著績效管理必須涵蓋更加寬廣的概念—智能風險管理（Intelligent Risk Management）。
為什么要實行智能風險管理？
政府的立法，如《薩班斯-奧克斯利法案》與《新巴塞爾協(xié)議》使管理者的頭腦中具有了更加清晰的風險治理意識。管理也無法再回避他們在這方面的責任與義務。如果管理者出現(xiàn)重大失誤，他們可能會鋃鐺入獄。然而，風險管理并不等同于將企業(yè)或組織的風險敞口最小化。與此相反，風險管理的目的是努力發(fā)現(xiàn)潛在的風險從而將競爭優(yōu)勢最大化。一份具有風險的商業(yè)戰(zhàn)略與計劃通常會招致高昂的代價。
多數(shù)企業(yè)無法量化他們的風險敞口，而且在對與其風險敞口有關的風險偏好的評估上還沒有一個統(tǒng)一的標準。風險偏好是指一家企業(yè)為了獲得期待的回報所愿意承擔的風險量。目的并不是排除所有的風險而是將風險敞口與風險偏好進行合理的匹配。
市場與價格風險 指市場上產(chǎn)品及服務供大于求，以及競爭對手大幅度降價迫使自己價格的下降，從而造成利潤減少的風險。
信用風險 指顧客可能無法支付貨款的風險。
運營風險 指不恰當、不合理的內部流程、人員及技術或外部因素造成損失的風險。
法律風險 指不足的凈現(xiàn)金流量或匱乏的資產(chǎn)凈值增長或現(xiàn)金借貸能力所帶來的財務風險。立法或監(jiān)管機構的處罰所帶來的風險。
在這四種風險中運營風險在企業(yè)合理地將風險敞口同風險偏好進行平衡中起到一個關鍵的杠桿作用。企業(yè)應在這一方面投入較大的精力。這包括面對風險所帶來的潛在利益以及避開風險引起的錯失機會及潛在利潤的可能流失。我們是否應進入一個我們目前尚沒有步入的市場？當我們不能確定市場規(guī)模以及競爭對手的反應時，是否應推出創(chuàng)新產(chǎn)品或提供創(chuàng)新服務？我們應在多大程度上依賴技術來實現(xiàn)流程的自動化？我們的供應商是否可以及時地為我們提供保質保量的原料與服務？企業(yè)需要先對其運營風險敞口與偏好進行測算而后才能有效地進行管理。
目的并不是排除所有的風險，而是將風險敞口與風險偏好進行合理的匹配。
基于風險治理的績效管理框架
實行基于風險的績效管理框架的前提是將風險績效同商業(yè)績效聯(lián)系起來。正像媒體中描述的一樣，當前對于績效管理的定義，無論其是狹義的還是廣義的，都沒有涵蓋風險治理概念。而績效管理中需要包括風險治理的概念。
上述四步操作順序包括領導層設定的方向-“我們的目標在何處？”-“使用羅盤與導航來回答這些問題- ”我們將如何實現(xiàn)目標？“以及”我們現(xiàn)在應如何做才能實現(xiàn)目標？“
1. 風險管理- 在這里管理層從外圍對市場與環(huán)境進行評估，該步驟包括對關鍵風險指標（KRIs）的確定。明確關鍵風險指標是了解風險根本原因的關鍵所在。這包括預測能力，因此通過不斷地監(jiān)測預估的關鍵風險指標與重新預測的關鍵風險指標之間的差異，企業(yè)能夠在事件發(fā)生前進行反應，而不是在事件發(fā)生后才進行處理。
2. 戰(zhàn)略與價值管理- 這里明確說明了績效管理方法論中的一個關鍵組成部分：企業(yè)的遠景、使命與戰(zhàn)略規(guī)劃。這就涉及到了管理團隊如何互相溝通以及同員工進行交流，同時讓他們參與進來。企業(yè)上下應基于戰(zhàn)略規(guī)劃共同確定幾個至關重要且易于管理的項目，并且選擇核心的步驟從而幫助企業(yè)實現(xiàn)同戰(zhàn)略規(guī)劃相關的戰(zhàn)略目標。這也就孵化了研發(fā)以及創(chuàng)新項目。
3. 投資評估- 無論是財務資源還是有形資源都是有限的，應節(jié)約使用，所以應對其進行合理使用。當前的資本市場是根據(jù)商業(yè)公司將來的自由現(xiàn)金流量凈額對公司進行評判的。這就意味著每一次將要增加的開支或投資被視作都必須可以獲得可觀的投資回報（ROI），包括資本成本補償。開銷控制應無處不在�？蛻魞r值與股東價值既不相等也不存在正向相關關系，但是公司通過努力可以在兩者間獲得一種適宜的平衡關系。這就是為什么每年的預算以及無法避免的開銷預測，特別是那些同管理團隊戰(zhàn)略不相干的預算及開銷預測，必須同戰(zhàn)略相聯(lián)系起來。
4. 績效優(yōu)化- 在這個最后的步驟中，績效管理方法論中所有的執(zhí)行要素都發(fā)揮了作用。這些包括但不限于客戶關系管理（CRM）、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）、供應鏈管理、作業(yè)成本核算和六西格瑪/精益管理。因為在第三步中一家企業(yè)已經(jīng)選擇了重要使命項目以及核心步驟，因此在這一階段，具有先前定義的關鍵績效指標（KPIs）的平衡記分卡成為了企業(yè)績銷管理的評判機制。平衡記分卡包括目標關鍵績效指標同實際關鍵績效指標之間的差異、具有逐層分析的儀表板測量器以及標有不同顏色的提示信號。
這四個步驟是一個連續(xù)不斷的循環(huán)過程，從而不斷地對風險進行重新評估并相應地對戰(zhàn)略進行調整。
缺乏領導力？
你一定想知道為什么那些曾經(jīng)紅極一時的公司，如數(shù)字設備公司或王安實驗室會走向破產(chǎn)。人們可以假設這些公司的巨大成功引來了風險上的災禍- 降低的風險偏好。今天的企業(yè)是否被過分集中管理或領導力不足？管理與領導并不是一碼事。管理是指依靠預算、計劃、目標以及組織結構來處理復雜的事情。管理者趨向于遵循公司規(guī)定，并且避免風險的發(fā)生。相反，領導者主要應對變化- 加速的變化。領導需要具有遠見、設定方向、鼓舞員工以及智能風險管理。
當管理者被提升到需要從事更多的領導工作而不是管理工作的地位時，是否會出現(xiàn)問題？基于風險的績效管理將不可避免地成為整合的方法論。先進的信息技術、商業(yè)智能以及分析軟件將可以實現(xiàn)這點。
