收購國企難，收購涉足幾十個領(lǐng)域、擁有上百家子公司的國企更難。印尼財團三林集團入主匯麗集團后艱難整合，這是一個外資跨國集團入主中國國企后，進行自救的典型案例。當美麗的泡泡破滅后，蛋糕一下子變成難啃的骨頭，三林集團又該如何應(yīng)對在國企加速市場化的進程中，國企被收購的案例越來越多，隨之面臨的問題也越來越復(fù)雜。很多新入主的企業(yè)在重組過程中采取和平收購、平穩(wěn)過渡的方式。而與中國企業(yè)收購國企的保守做法不同，三林集團入主匯麗集團后，立即進行了全盤大換血。這樣的做法風險有多大？這個方法可行嗎？這些會給我們帶來怎樣的啟示……
2007年9月11日上午9點，匯麗集團大廈一層，容納50人的會議室座無虛席。上海匯麗建材股份有限公司（*ST匯麗B）2007年第二次臨時股東大會在此召開。
會議現(xiàn)場，大部分匯麗集團高管是生面孔。參加本次臨時股東大會表決的股東及股東代理人共計14人，代表的股份占公司股份總數(shù)的51.62%.延續(xù)三個多小時的會議全票通過了《關(guān)于控股子公司上海中遠匯麗建材有限公司轉(zhuǎn)讓眾城商廈裙樓及地下車庫的議案》和《上海匯麗建材股份有限公司募集資金管理制度》等議案。轉(zhuǎn)賣資產(chǎn)也好，募集資金也罷，這家面臨退市風險的B股上市公司正在努力自救。
失血：機制陳舊 人浮于事
提起匯麗集團，不得不提及曾經(jīng)的控股股東中遠集團。2000年7月，匯麗集團增資擴股，中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商之一的中遠置業(yè)集團有限公司（中遠集團下屬子公司）入主匯麗集團，成為第一大股東。自此，匯麗B股成為中遠系上市公司的新成員。
然而，在匯麗人看來，這次重組是失敗的。失敗的原因被上任不久的上海匯麗建材股份有限公司總經(jīng)理黃曉峰總結(jié)為兩點：
“首先是企業(yè)機制問題。匯麗集團的前身是國企，企業(yè)存在國企通病。員工們工作，并沒有一個可以體現(xiàn)員工價值的激勵機制。對于匯麗集團來說，企業(yè)所有者缺位的問題由來已久。”
1973年，匯麗由上海南匯區(qū)的張永定創(chuàng)立，性質(zhì)是民營企業(yè)。在七八十年代，沒有政府背景的民營企業(yè)生存艱難。由于沒有信用可言，民營企業(yè)根本不可能從銀行借到錢。為了更大的發(fā)展，匯麗決定改制為國有性質(zhì)。當?shù)貒Y委眼看著匯麗發(fā)展得不錯，想通過它帶動當?shù)氐钠髽I(yè)發(fā)展，注資成為股東之一，并且把幾十家當?shù)仄髽I(yè)交給張永定運營管理。此后，因涉足領(lǐng)域過多，超出了匯麗集團的承受能力，致使很多下屬企業(yè)疏于管理，不得不一再尋找新的投資方，控股股東也不斷變動。
“國企的機制問題是通病，但并不是所有的國企都做不好。張瑞敏最初接手的小廠虧損147萬元，同樣也是國企，最終做到幾百個億的大企業(yè)。”這就是黃曉峰說的第二個問題——管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。“管理者必須要有非常好的職業(yè)道德、使命感和職業(yè)操守，靠個人的領(lǐng)導(dǎo)能力把企業(yè)做大。”
中遠收購匯麗集團之后，匯麗集團出現(xiàn)連年虧損，并且面臨暫停上市的風險。2002年9月，中遠集團出售房地產(chǎn)旗艦中遠置業(yè)45%股權(quán)給印尼財團三林集團，套現(xiàn)逾40億元人民幣。2005年底，三林集團繼續(xù)收購中遠置業(yè)余下的55%股權(quán)，并把其作為投資和管理平臺，逐步實施總公司向中國轉(zhuǎn)移的投資戰(zhàn)略。三林集團成為匯麗集團的實際控制人。
輸血：三林入主 注資保殼
三林集團入主匯麗集團，帶有些許的戲劇色彩。
三林集團是印尼最大的華人財團。創(chuàng)始人林紹良先生是一位傳奇人物。2004年《新財富》評出的華商100富人中，林紹良以10.1億美元為印尼華人首富，而在亞洲金融風暴前，外界傳林紹良的個人資產(chǎn)高達70億美元。
作為一個有眼光的商人，同時也是一個華人，林紹良注定會關(guān)注中國大陸市場。2001年10月，林紹良帶團到北京考察了商務(wù)中心區(qū)的建設(shè)和發(fā)展，表示出濃厚的投資興趣。2002年9月，林紹良果然使出大手筆：斥資5億美元成功購得中國遠洋運輸集團總公司經(jīng)營的地產(chǎn)旗艦企業(yè)——中遠置業(yè)集團有限公司45%股權(quán)，繼而與中遠集團這一中國特大型企業(yè)并列為中遠置業(yè)的第一大股東。
匯麗集團當時并未在三林集團的收購目標之列。2005年，三林集團通過多方受讓，持有中遠置業(yè)100%股權(quán)，并在入主中遠置業(yè)后，將公司更名為上海萬業(yè)企業(yè)股份有限公司。三林集團對中遠置業(yè)的實際收購價格，遠遠高于當時中遠置業(yè)的二級市場股價。三林集團高價收購的主要原因，除看好中遠置業(yè)項目資源外，更想借中遠置業(yè)打造其中國地產(chǎn)業(yè)務(wù)的平臺。這樣的初衷下，三林集團根本沒有過分留意中遠置業(yè)控股的匯麗集團，匯麗集團僅被認為是“買一贈一”。
在三林集團收購中遠置業(yè)之時，匯麗集團包裹著美麗的外衣，加之重組時間緊迫，三林集團放松了對匯麗集團的事前盡職調(diào)查。事后，三林集團發(fā)現(xiàn)，匯麗集團的美麗泡泡破滅了，香噴噴的蛋糕驟然之間變成了骨頭——拖欠銀行幾億元貸款，客戶追債討賬，官司不斷……
但三林集團依然看好匯麗B股這個具有融資功能的平臺，繼而注資1億美元，解決匯麗集團的歷史遺留問題。
匯麗B股已經(jīng)連續(xù)兩年虧損，如果2007年度再度虧損，將被暫停上市。擺在匯麗B股面前的關(guān)鍵問題就是如何扭虧為盈。
黃曉峰非常堅定地告訴記者，“‘匯麗’這個品牌是有價值的。匯麗集團擁有上市公司平臺。同時，三林集團在廣東江門擁有玻璃制造廠，在印尼還有很多水泥項目，我們可以將這些資源進行整合，抓住資本市場的牛市契機，將建材行業(yè)與資本市場進行對接。”
據(jù)了解，在2006年對存續(xù)企業(yè)及關(guān)閉清算企業(yè)計提了減值準備的情況下，匯麗B股的歷史包袱已基本處理完畢。
換血：輸入人才 重塑文化
作為匯麗集團最核心的企業(yè)，由于連續(xù)虧損，匯麗B股的融資功能從1996年上市以來只發(fā)揮過一次，這讓三林集團對匯麗集團原有經(jīng)營班子的能力表示懷疑，于是開始了高層大換血，派駐眾多具有跨國經(jīng)驗的高層管理人員。
陳治華今年4月份來到匯麗集團，現(xiàn)任匯麗地板的常務(wù)副總經(jīng)理，擁有多年跨國公司管理經(jīng)驗。匯麗地板是匯麗集團旗下子公司。
三林集團想通過換血突破匯麗集團的發(fā)展瓶頸，但針對一家面臨退市風險的上市公司，這些曾在跨國集團叱咤風云的人物又因何而來？靠高工資、高福利誘惑嗎？
面對記者的提問，陳治華微笑點頭，“好問題！其實，我也是經(jīng)過一段時間的思想斗爭才決定過來的。在跨國公司打工，最多做到中國區(qū)總裁，沒有太大的上升空間�！边@就是眾多跨國公司員工所說的“透明天窗”。來匯麗之前，陳治華就職于比較成熟的外資企業(yè)�！皡R麗集團正處于重組階段，這對我是個難得的挑戰(zhàn)�！�
據(jù)陳治華回憶，初到匯麗地板的時候，除了他這個副總經(jīng)理的職位有所變動，其他經(jīng)營班子沒動，原有團隊還在。“這樣的結(jié)果就是，我沒法開展工作，被架空了。企業(yè)內(nèi)部彌漫著一種悲觀情緒，很多人猶豫，很多人看笑話。更有甚者，做著對企業(yè)不利的事情，到處流傳著‘匯麗地板要被關(guān)停并轉(zhuǎn)’的不實傳言。直到黃總來了以后，企業(yè)內(nèi)部進行‘文化重塑’，強調(diào)積極樂觀的心態(tài)�！�
陳治華所言的黃總就是上海匯麗建材股份有限公司的總經(jīng)理黃曉峰，他于今年6月份上任，同時兼任匯麗地板公司執(zhí)行董事。
三林集團希望有個強有力的領(lǐng)導(dǎo)人做上海匯麗建材股份有限公司的總經(jīng)理。這個總經(jīng)理既要有企業(yè)重組經(jīng)歷，又要有營銷背景，同樣有資本運作能力。這些都是前任匯麗高管們所缺乏的。按照這個標準，匯麗集團換掉了80%的高管人員。
80%的新高管，這是一個不小的比例。在一個正在重組的企業(yè)中，這樣的安排對企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展有利嗎？
聽到這個問題，黃曉峰攤開雙手，表現(xiàn)得有些無奈，“我們并不愿意這么做，是迫不得已。匯麗是國有企業(yè)，體制上的缺陷造成管理上漏洞很多。比如，重組后，原有一些高管的思想無法適應(yīng)新的工作氛圍。穩(wěn)定和變革很難兩者兼顧，要想發(fā)展就得打破原有的平衡，這同時會造成一些不平衡，然后建立新的平衡。永遠都是這樣一個過程，我們只能有所取舍。聘請新人不是初衷，發(fā)展好之后把人請回來才是目的�！�
造血：剝離包袱 緊縮戰(zhàn)線
重組初期，匯麗集團擁有上百家公司，涉足幾十個領(lǐng)域，大的公司有上千人，小的公司也有十幾個人，由于疏于管理，虧損也就在所難免了。
為了保住優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)不受侵蝕，三林集團不得不對原有匯麗集團的上百家下屬企業(yè)進行剝離，通過關(guān)停并轉(zhuǎn)，將企業(yè)壓縮到了30家左右。剝離的原則就是看企業(yè)的產(chǎn)品和行業(yè)是否有市場發(fā)展前景，經(jīng)營團隊是否有能力，如果具備這些條件，集團會向這些企業(yè)投入一些運營資金繼續(xù)發(fā)展，否則就關(guān)停并轉(zhuǎn)，進行調(diào)整。
采訪過程中，黃曉峰不止一次地提到美國通用電氣（GE）。究其原因，不光是因為GE集團的管理理念讓人記憶深刻，更重要的是，GE同三林集團和匯麗集團一樣，都是超級多元化的企業(yè)。
大家都知道，GE涉足醫(yī)療、工業(yè)原料、金融等多個完全不同的行業(yè)，但其品牌影響力依然強大。在黃曉峰看來，GE之所以成功，因為其要求自己在所涉足的行業(yè)里不做第一就做第二，否則就砍掉。
想要躋身行業(yè)前列，產(chǎn)品必須要有競爭力。僅僅為多涉足一個領(lǐng)域而盲目投入，黃曉峰認為是不可取的。他舉了海爾涉足手機領(lǐng)域的例子，“我尊敬張瑞敏，但海爾只是為了擠進門檻才涉足這個領(lǐng)域，沒有考慮是否擁有產(chǎn)品的獨特競爭力�！�
海爾進入手機領(lǐng)域的時候，國家只頒發(fā)了十幾家手機生產(chǎn)牌照，海爾就是其中一個。但國產(chǎn)手機制造幾乎沒有核心技術(shù)可言，很多企業(yè)都是通過設(shè)計公司，設(shè)計手機的外形結(jié)構(gòu)和內(nèi)部系統(tǒng)，然后通過幾家零件供應(yīng)商組裝完畢，進行銷售。“僅憑‘海爾’這個品牌的知名度，很難將手機做到行業(yè)前列�！�
黃曉峰介紹，在匯麗集團中，銷售額達到5000萬元以上的企業(yè)將首先被集團選入繼續(xù)提供支持的企業(yè)行列。其中，核心企業(yè)控制在4家左右，這幾家企業(yè)每年的營業(yè)額都是上億元，三到五年之間，這幾家企業(yè)的營業(yè)額有望達到幾十億元。
正在重組的匯麗集團希望通過這些措施，實現(xiàn)企業(yè)自身的造血功能，成為正常盈利的企業(yè)。但擺在他們面前的問題依然很多，重組的道路依舊漫長。
解決最困難的減員增效問題
“因人設(shè)崗”是國有企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象，其結(jié)果是造成一崗多人。匯麗集團的虧損不單是體制原因，員工過多、效率低下同樣造成了很大負擔。匯麗集團的組織架構(gòu)層級繁多，每個職位都設(shè)副職，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理，總監(jiān)到副總監(jiān)，經(jīng)理還有一級、二級等職稱，管理效率非常低。
三林集團意識到，要想讓企業(yè)步入發(fā)展正軌，必須對人員進行調(diào)整，減員增效。同時，企業(yè)進行組織機構(gòu)扁平化，刪除中間職務(wù)，部門經(jīng)理直接對總經(jīng)理報告，提高辦事效率。
除了高管的變動，三林集團同時解決了2000名員工的下崗和再就業(yè)問題，匯麗集團員工稱之為“買斷工齡”，三林集團為這部分“買斷工齡”的員工支付了近2億元資金。
