傳統(tǒng)模式下的預算編制是“重果輕因”。整個預算的編制思路沒有跳出財務思維和視野，精力和關注的焦點大都集中在預算的財務結果上，沒有真正實現(xiàn)預算的價值。
傳統(tǒng)模式下的預算編制是“重果輕因”。在編制預算的過程中大家都處于一種習慣性的思維，都在圍繞預算結果進行討價還價，尤其是太過看重歷史財務數(shù)據。整個預算的編制思路沒有跳出財務思維和視野，精力和關注的焦點大都集中在預算的財務結果上，沒有真正實現(xiàn)預算的價值。
企業(yè)高管CFO 應該具備戰(zhàn)略眼光、商業(yè)意識和前瞻性的思維，跳出傳統(tǒng)的純財務視野，運用邏輯性強的因果分析模式準確地定位企業(yè)預算的方向和目標，細節(jié)分析到位、運籌企業(yè)資源、平衡各業(yè)務間的均衡發(fā)展，有重點地確保和支持新業(yè)務增長點，降低企業(yè)決策風險，提升企業(yè)的綜合競爭力，確保企業(yè)在市場競爭中處于領先地位，實現(xiàn)企業(yè)價值。
一、預算編制的意識和新理念
1. 企業(yè)預算的編制思路同財務核算有著本質的差異
編制企業(yè)預算同財務核算是兩種不同的思維模式和方式，本文使用“因果模式”，區(qū)分和定義預算同財務核算之間的差別（見表1）。
2. 企業(yè)預算的編制要關注內外部因素
預算做為企業(yè)管理者實施有效內部管理和控制的手段之一，也是管理會計中重要的核心工作內容。但是，企業(yè)預算比一般意義上對單一產品或投資項目實施預算目標控制和監(jiān)督要復雜的多。主要表現(xiàn)在企業(yè)的經營活動是在動態(tài)環(huán)境下不斷變化的過程，更重要的一點是企業(yè)業(yè)務活動和結果受太多外部因素的影響。傳統(tǒng)方式編制企業(yè)預算不太重視外部因素，更多的是比照歷史財務數(shù)據，這在一定程度上制約和限制了預算的編制，是被動機械地圍繞“數(shù)據——數(shù)據”之間進行。采用“算數(shù)模式”計算的預算在消耗有限的時間資源后，往往不能對結果進行客觀、理性的分析；尤其是企業(yè)身處在動態(tài)下的商業(yè)環(huán)境中不能靈活、務實地應對內外部變化，是傳統(tǒng)預算低效率、高耗時、缺乏創(chuàng)造性價值的原因所在。
企業(yè)今天所面臨的是由多種競爭因素組成的比以往任何時期都復雜和激烈的商業(yè)環(huán)境，產品的生命周期縮短、新產品和服務投放市場更頻繁、競爭手段更趨多樣化，尤其是客戶對產品和服務的需求更體現(xiàn)出個性化和差別化的特征。
在快速變化的市場環(huán)境下，企業(yè)管理層要先從內外部因素入手分析所處產業(yè)的商業(yè)規(guī)律和主要變化因素，分析和評估這些外因對企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展和主營業(yè)務的影響和變化趨勢，為預算的量化結果提供必要和充分的理由，也為創(chuàng)造性地解決方案提供決策依據，這也是企業(yè)財務決策者CFO在籌劃企業(yè)預算時必須要考慮的�？陀^、理性地分析業(yè)務的商業(yè)規(guī)律和主要外因有助于CFO 提升對業(yè)務的敏感性和決策能力，尤其是對非財務信息的分析和評估。
3. 編制預算為管理層提供更廣闊的空間來運籌和規(guī)劃企業(yè)資源
目前中國本土CFO普遍存在預算思維和意識相對模式化，編制預算時習慣性地使用財務思維，沒有從“純財務視角”中跳出來，從大財務視覺 （業(yè)務層、流程、市場、客戶等多層面全方位的企業(yè)空間）出發(fā)全面分析影響業(yè)務結果的內外因素，平衡和運籌企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)和社會價值。筆者在本刊2006年4月號的文章中將財務定位為，“財是所有有形和無形的企業(yè)資源；務是實現(xiàn)和消耗資源過程中發(fā)生的所有業(yè)務，”財務管理的核心是管理企業(yè)資源和業(yè)務。預算為管理層提供了一個更廣闊的空間運籌企業(yè)資源，再造有價值的流程，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理流向。
如今，企業(yè)資源呈現(xiàn)出多元化、無形化、差異化和個性化特征，這其中無形的企業(yè)資源越發(fā)突出，例如銷售渠道、客戶資源和品牌等。以往企業(yè)預算更多的是關注有形資源的投資和消耗，而今天企業(yè)在無形資產或企業(yè)軟競爭力的打造上會比以往投入更多。
針對有形和無形資源的預算管理和控制監(jiān)督，需要企業(yè)高管要有前瞻性的視角、宏觀性的思維、全局性運籌和操控企業(yè)資源。企業(yè)高管需要借助預算這一管理手段和控制工具也是將實現(xiàn)的企業(yè)目標和獲取更有價值的企業(yè)資源進行更充分和理性的量化，通過系統(tǒng)地定量分析企業(yè)資源的利用效率以及轉化的企業(yè)和社會價值，為決策層提供更有針對性的市場戰(zhàn)略和戰(zhàn)術手段提供客觀依據。
4. 重新定位預算
預算的功能不能簡單定義為只是財務控制。企業(yè)預算的編制不是簡單意義上的數(shù)字計算，對于通常意義下定義預算是起到財務控制的作用，這只是從數(shù)據層面反應預算的結果。任何數(shù)字和量化的結果都是對業(yè)務行為和有形的市場現(xiàn)象進行可量化評估和定性的描述�？刂浦皇且环N管理手段而不是最終的管理目的，更不能為了控制而單純地控制預算支出。在尊重商業(yè)規(guī)律和產業(yè)、產品特點的前提下，企業(yè)管理層要對企業(yè)預算進行合理定位。
如何合理定位預算呢？
企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境、產品周期和投資方向、競爭優(yōu)勢和策略等都將會影響和決定企業(yè)預算的定位類型，而傳統(tǒng)預算編制不太考慮和定位企業(yè)預算。本文對預算的定位是圍繞這一時期內企業(yè)的核心戰(zhàn)略、經營方針和目標，集中企業(yè)資源和預算資源為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供預算保障。在整個企業(yè)內部自上而下形成共同的認知，預算資源是服務于不同時期的企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向的。本文按一般情況對預算定位為四種不同類型（見表2）。
其實，預算的定位沒有太固定的模式，之所以提出預算定位是企業(yè)高管對企業(yè)現(xiàn)狀的一種清晰和理性的定位，在此基礎上將預算功能和重心進行定性，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，集中優(yōu)勢的資源投資到新的業(yè)務增長點和新的市場中，實現(xiàn)企業(yè)資源有目的地流動。更是突出預算隨企業(yè)管理重心的移動和變化，在動態(tài)下實現(xiàn)預算價值，將預算控制點落實在實際的業(yè)務運行和行動上。
二、新預算編制的解決方案
1.因果預算編制模式
首先財務結果同業(yè)務行為之間是一種因果關系。業(yè)務內外因素會對業(yè)務結果產生直接的影響。對預算而言，因果之間不能太直觀地定位為目標對業(yè)務過程的影響，而是動態(tài)條件下原因同結果之間的互動關系�，F(xiàn)今國外財務管理熱點教材中有太多的新名詞出現(xiàn)重新定義和規(guī)劃企業(yè)預算。例如“零基準預算”、ABC 式預算、戰(zhàn)略預算、增量預算法等，這些理念的核心是尊重客觀事實、尤其是商業(yè)規(guī)律，在因果關系的基礎上將業(yè)務行為的起因同結果進行深度的量化分析，并為確定預算目標提供適當?shù)囊罁�，也為業(yè)務后期預算實施過程中定量、定性分析業(yè)務結果提供依據和可參考的基準。
財務人員在由中級向高級別的職業(yè)進程中，能否具備在因果模式下對業(yè)務結果和起因進行深度的分析、發(fā)現(xiàn)業(yè)務規(guī)律、洞察業(yè)務趨勢是必備的核心素質之一，更是積累和培養(yǎng)財務人員具備高層次的綜合管理意識。筆者有幸在三家歐美跨國公司中同數(shù)位公司總部或區(qū)域市場的CFO共事，在日常交流和工作中感受最深的就是這些CFO在分析和考慮企業(yè)預算方案的設計和目標時，注意力和視覺都是先放在業(yè)務層面、商業(yè)環(huán)境、市場動態(tài)等外部因素，同時也關注內部因素。將直接影響企業(yè)未來業(yè)務目標的實現(xiàn)進行深度的起因分析和定量式的計算（見表3）。
因果預算模式能拓展財務人員的思路和視野，更關注對業(yè)務結果有聯(lián)動作用的業(yè)務起因，更是從企業(yè)管理者的角度深度洞察和分析內外因素對最終業(yè)務結果的影響程度，無形中將財務人員的視野從數(shù)據層面向更大的業(yè)務空間和管理縱深轉移，積累商業(yè)意識的全局視野和理念，駕馭新預算管理的實施和提升管理手段。從管理層面運籌企業(yè)資源、規(guī)劃財務解決問題、有計劃有步驟地回避風險、實現(xiàn)交易結果按設定的路徑運行，實現(xiàn)企業(yè)資源的增值。
2.細節(jié)是預算的根本
細節(jié)主要是指全面追溯與量化業(yè)務活動和企業(yè)資源的數(shù)據——非財務數(shù)據。企業(yè)預算不單單只是計算幾項主要業(yè)務的結果，更要全面量化企業(yè)業(yè)務行為，數(shù)據要細化到能全面覆蓋企業(yè)流程中的各環(huán)節(jié)，同時將信息由內向外延伸到企業(yè)外部環(huán)境中，例如客戶、市場、競爭對手、宏觀政策因素等。使用數(shù)據深度量化業(yè)務起因同業(yè)務結果。將業(yè)務結果的變化通過數(shù)據追溯到起因和量化到不同的內外部因素，實現(xiàn)因果預算模式下，全面衡量業(yè)績結果、深度分析起因，尤其是當預算超支或有些預算未達后分析原因——追根溯源。
非財務數(shù)據管理體系的建設—— 編制預算更多的是從業(yè)務層面、內外部環(huán)境等非財務因素評估和制定預算目標和績效考核的基準（筆者在本刊2006年7月號“非財務數(shù)據專題”中有詳細的解釋）。
從細節(jié)中深度分析業(yè)務起因和結果，為業(yè)務創(chuàng)新和流程再造提供決策信息 ——細節(jié)和非財務信息的深度分析有利于管理層洞察和分析業(yè)務規(guī)律、商業(yè)特點，發(fā)現(xiàn)新商業(yè)機會。對于大多數(shù)受正規(guī)商業(yè)文化和理念教育多年的職業(yè)財務經理人來講，分析和洞察企業(yè)業(yè)務活動的能力是要靠對數(shù)據進行細化的分析，歸納其必然性、判斷其趨勢，為管理層提供有價值的建議和方案，重塑業(yè)務流程。
企業(yè)綜合信息化系統(tǒng)——企業(yè)需要高效率的綜合信息化系統(tǒng)、將預算信息同業(yè)務信息實現(xiàn)集成和對照評估、時時追溯預算目標的實現(xiàn)、跟蹤有形的業(yè)務進程和企業(yè)資源的轉化效率，實現(xiàn)有形業(yè)務活動的綜合評估和全面績效考核。
3.平衡和運籌
企業(yè)資源畢竟是有限的資源，預算在編制過程中會觸及到資源短缺或重點保障新業(yè)務或核心業(yè)務的同時，相應降低或減少其他領域的投資和相關的資源配給。企業(yè)均衡平穩(wěn)發(fā)展是實現(xiàn)長期價值的基礎，企業(yè)資源在預算中的分配要兼顧不同業(yè)務之間的均衡發(fā)展，從企業(yè)總體運營和整個市場價值的角度去平衡企業(yè)資源的分配。
現(xiàn)實中，平衡是各級CFO必須面對的實際問題。例如對投資性預算支出考慮收益和投資規(guī)模時需要平衡風險和收益。企業(yè)資源分配時，需要平衡和兼顧各事業(yè)部和職能部門間的利益和目標。其實，投資性預算支出的風險分析、企業(yè)資源的分配方案不能僅僅借助通用的標準和公式來完成，畢竟一般意義上的管理工具和公式都是相對的，而不是絕對的。平衡是預算制定過程中化解矛盾和利益爭奪的技巧之一，平衡的目的是確保實現(xiàn)企業(yè)總體商業(yè)利益。
預算中會經常出現(xiàn)目標利益同現(xiàn)實業(yè)務流程和交易路徑間的差異，企業(yè)需要有目的地調整和整合部分業(yè)務的流程或重新設計不同的交易路徑，以實現(xiàn)企業(yè)增值，為實現(xiàn)預算目標會考慮重新規(guī)劃資源的分配和使用計劃，運籌是預算高效的手段之一。事先對交易和資源的分配方案統(tǒng)籌考慮和周密設計，將可能出現(xiàn)的風險和不確定因素統(tǒng)籌考慮，制定可行的實施方案。
4.交流和溝通
預算整個過程都是在同人打交道，處于不同職務和不同業(yè)務狀態(tài)下的當事人對預算都有自己的理解和心理認可度。預算的最終目標是通過設定目標引領員工實現(xiàn)企業(yè)的共同利益和社會價值。高層同中層之間的交流和溝通能提高預算效率，從第一線的當事人那里獲取有價值的市場信息和競爭對手、產品、客戶需求等細節(jié)上的變化，有助于管理層了解和認知市場真相，實時客觀地評估預算目標和定位。
多層面、人性化的溝通能形成互動，改變生硬的指標對指標式的爭吵，轉向針對性的分析和客觀洞察市場與業(yè)務起因，做有價值的行動。
5.靈活與效率
預算是相對的，在重視和認可其財務控制、評估業(yè)績等方面的同時，不能將預算的數(shù)據太過絕對化。管理層看重預算結果的同時，更應將視野鎖定在原因上。尤其在新興市場經濟國家中，市場的穩(wěn)定性、消費成熟度、政策變更、競爭手段等諸多方面同成熟市場相比波動性更大。當預算同實際結果之間出現(xiàn)較大差異時，在詳細分析原因后及時調整經營策略，順應市場趨勢，制訂務實的行動方案，引導和提高企業(yè)資源的轉化效率，靈活應對市場變化。
預算意識是強調要遵循業(yè)務的商業(yè)規(guī)律、產品特點、企業(yè)內外部因素等非財務信息，制定企業(yè)的預算目標和考核基準。建立完善的企業(yè)決策數(shù)據信息化體系，深度分析業(yè)務活動的起因和變化趨勢，平衡和運籌企業(yè)資源的合理流向，靈活應對市場變化。
