摘 要：經(jīng)濟(jì)全球化的格局業(yè)已形成，對(duì)于跨國公司的經(jīng)營是我國企業(yè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，而跨國經(jīng)營成敗的先機(jī)是對(duì)于跨文化的管理，如何有效地實(shí)施跨文化管理呢？筆者通過對(duì)文化與管理的關(guān)系、文化差異對(duì)管理的影響兩個(gè)層次的梳理與分析，提出了解決跨文化管理的策略和方法，一顯筆者在跨文化管理研究領(lǐng)域中的拙見。

　　關(guān)鍵詞：跨國公司；跨文化；跨文化管理；文化差異

　　Key Words：Multinational Corporations;Inter-cultural;Inter-cultural Management;

　　20世紀(jì)以來，以信息技術(shù)為代表的技術(shù)革命推動(dòng)了跨國公司普遍化和經(jīng)濟(jì)的全球化趨勢(shì)。交易成本與管理成本的大幅度下降促使越來越多的企業(yè)跨出國門投入到世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中去，19世紀(jì)末出現(xiàn)的跨國公司，今天已經(jīng)完全普遍化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國經(jīng)營的企業(yè)已占全世界企業(yè)總數(shù)的60%，幾乎所有的企業(yè)，其業(yè)務(wù)都與其他國家的企業(yè)有直接或間接的關(guān)系?？缥幕芾碜鳛橐婚T新興的邊緣學(xué)科，是20世紀(jì)70年代后期在美國逐步形成和發(fā)展起來的。

　　近年來，經(jīng)濟(jì)全球化的格局已經(jīng)形成，跨國經(jīng)營已成為中國企業(yè)亟待面臨的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)跨國經(jīng)營的成功，很大程度上取決于跨文化管理。因此，筆者認(rèn)為對(duì)跨國公司的跨文化管理確有其必要性。

　　1 文化與管理的關(guān)系

　　1.1 文化的定義

　　文化是一個(gè)被廣泛使用的概念，但迄今為止對(duì)于文化并沒有一個(gè)統(tǒng)一的界定。多數(shù)學(xué)者采用赫斯科維茨的“主觀文化”部分來定義文化。認(rèn)為文化是“被一個(gè)群體的人共享的價(jià)值觀念系統(tǒng)”。按照著名比較管理學(xué)家、荷蘭文化協(xié)作研究所所長(zhǎng)霍夫斯泰德 (G•Hofstede) 的觀點(diǎn)，文化是在一個(gè)環(huán)境中的人的“共同心理程序”。概括地說，文化是在國家、民族或人群中形成的一種具有穩(wěn)定性的生活方式，這種生活方式?jīng)Q定了社會(huì)的行為準(zhǔn)則和人們的理想信念，主要包括行為、信仰、習(xí)俗、傳統(tǒng)和價(jià)值觀等。

　　1.2 文化與管理的關(guān)系

　　文化是管理活動(dòng)的環(huán)境，對(duì)管理有著深刻的影響。文化具有明顯的繼承性、多元性和地域性特征。從宏觀層面上講，企業(yè)經(jīng)營必然受制于所處的政治環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，社會(huì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，而這些要素的共同載體便是文化。因此，文化對(duì)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，組織構(gòu)架，制度的建立與執(zhí)行，員工的行為模式等都有重要的影響。比如，大多數(shù)西方國家的企業(yè)在結(jié)構(gòu)設(shè)置上更趨向于組織的扁平化和決策的明主化；相比之下，東方企業(yè)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)更傾向于陡峭。而從微觀層面來講，企業(yè)的管理活動(dòng)就是人與人之間相互溝通的過程，而作為文化載體的人及其行為又直接反映了自身民族文化的特性。

　　1.3 跨文化管理的定義

　　跨文化（inter-cultural）又叫交叉文化（cross-culture），是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用?？缥幕芾恚侵概c企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理的各個(gè)職能、方面中加入對(duì)應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。

　　由這一定義可知，跨文化管理有以下幾個(gè)要素：跨文化管理的主體是企業(yè)；跨文化管理是在交叉文化條件下，實(shí)行企業(yè)管理的各項(xiàng)職能；跨文化管理的對(duì)象是具有不同文化背景的群體，這些群體有可能是國家政府、民族、企業(yè)消費(fèi)者、員工等；跨文化管理的目的是不同文化群體在相互影響過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，從解決矛盾和文化整合中找到交叉文化條件下企業(yè)管理的有效模式。實(shí)現(xiàn)跨文化的有效管理，核心在于解決文化沖突。

　　2 文化差異對(duì)管理的影響

　　跨國公司企業(yè)擁有不同國度、不同地區(qū)的子公司，包含多元異質(zhì)的文化。在跨國公司內(nèi)部，文化背景不同的員工帶來不同的工作態(tài)度和追求；語言、教育、宗教信仰不同的管理者有著不同的管理方法、技巧和經(jīng)驗(yàn)，因此跨文化的有效溝通、協(xié)調(diào)和管理直接影響著跨國企業(yè)運(yùn)作的效果。在外部，跨國公司不僅要滿足不同文化背景的消費(fèi)者的需求，還要適應(yīng)東道國的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等條件。因此，當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時(shí)，首先遇到的就是文化差異影響管理效果的問題。

　　第一，文化差異使得通常輕而易舉的群體交流在國際經(jīng)營中可能出現(xiàn)障礙，如語言障礙、理解錯(cuò)位，最終影響人際關(guān)系、業(yè)務(wù)合作。不同文化決定了不同的溝通方式，來自不同文化背景的溝通雙方會(huì)面臨更多的障礙。這些障礙可能導(dǎo)致誤解、溝通中斷、過度保守、員工之間的非理性反應(yīng)和懷恨心理等諸多不良后果，并形成惡性循環(huán)、加深對(duì)立、加劇矛盾與沖突，造成企業(yè)投資行為的失敗。

　　第二，文化差異對(duì)決策也會(huì)有多方面的影響。一方面是決策者依據(jù)自身文化對(duì)不來自不同文化背景的信息做出價(jià)值判斷，很可能出現(xiàn)失誤；另一方面是決策群體中不同民族文化背景的人所持觀點(diǎn)、行為模式不同，往往會(huì)發(fā)生沖突。

　　第三，文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)作也會(huì)產(chǎn)生影響。比如，北歐、美國與亞洲三地企業(yè)比較的結(jié)果，北歐比亞洲國家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)更少、更扁平，而美國則居中。這個(gè)結(jié)果就與這三種文化中對(duì)平等的看法是對(duì)應(yīng)的，北歐文化的平等觀念深入人心，人們從內(nèi)心深處感到人與人之間的平等，而亞洲一些國家文化中的等級(jí)觀念比較嚴(yán)重，而美國則居于兩者之間。企業(yè)決策程序也受到文化的影響，亞洲國家的企業(yè)決策通常是自上而下，一般都是上面做好決策后往下傳達(dá)貫徹實(shí)施，較少聽取下面的意見；而西方社會(huì)就更多是由下至上的決策，有時(shí)即使不是完全從下開始，一般也都會(huì)給下面的員工反饋的機(jī)會(huì)，以便修正原先的決策。現(xiàn)代管理越來越趨向于組織扁平化和決策民主化，這與西方文化追求平等的理念是緊密相連的，符合其文化追求的發(fā)展方向。

　　第四，文化對(duì)企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響。西方文化強(qiáng)調(diào)理性思維，公平意識(shí)和法治表現(xiàn)在企業(yè)管理上就是對(duì)制度的尊重。美國企業(yè)的制度必須建立在分析的基礎(chǔ)上，不是個(gè)別人拍腦袋的產(chǎn)物，是執(zhí)行時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)；而中國人的傳統(tǒng)管理思維都是以人治為主，企業(yè)規(guī)章制度的執(zhí)行往往與現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的能力強(qiáng)弱有關(guān)，制度和程序的連續(xù)性與一致性較差。

　　第五，文化對(duì)企業(yè)管理者與員工的行為的影響從多個(gè)方面表現(xiàn)出來。管理風(fēng)格、管理者角色和責(zé)任的界定，對(duì)管理者與被管理者的關(guān)系的認(rèn)識(shí)都會(huì)因文化的不同而不同。對(duì)員工而言，如何看待自己的企業(yè)、喜歡什么樣的管理風(fēng)格，對(duì)管理者的角色和責(zé)任的理解，自己與管理者之間保持什么樣的關(guān)系也都受到員工所處的文化環(huán)境影響。

　　3 跨文化管理的原則、策略和方法

　　3.1 端正對(duì)待企業(yè)文化差異的基本態(tài)度，正確認(rèn)識(shí)文化差異

　　要樹立中立、客觀和多元化的文化觀，文化只有差異而沒有好壞之分。不同的社會(huì)文化都有各自的優(yōu)勢(shì)與不足，都是不同的社會(huì)結(jié)構(gòu)、人文歷史和生產(chǎn)方式的產(chǎn)物。必須摒棄一切基于種族優(yōu)越論的狹隘意識(shí)和偏見，以免由此引發(fā)母國與東道國之間的沖突，給跨國公司的跨國經(jīng)營帶來阻力，進(jìn)而導(dǎo)致的管理僵化、喪失活力。充分利用好文化差異這把“雙刃劍”承認(rèn)并理解文化差異的客觀存在，盡可能地發(fā)揮利用不同文化的優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，有效管理文化的差異，使之為企業(yè)產(chǎn)生增值效應(yīng)。

　　3.2 選拔與培養(yǎng)優(yōu)秀的跨文化管理者

　　跨文化管理必須依靠?jī)?yōu)秀的跨文化管理者來實(shí)施，因此，選拔并培訓(xùn)合格且合適的中高層管理人員是實(shí)施文化融合的第一步：

　　3.2.1 選拔適應(yīng)跨文化管理的人才

　　跨國公司的海外管理人員必須能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實(shí)代表和維護(hù)總部的利益，同時(shí)還具有豐富的專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力，尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質(zhì)。因此，在忠誠和才干的標(biāo)準(zhǔn)之外，海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化，即對(duì)不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，包括民族優(yōu)越感傾向、對(duì)多元文化的體驗(yàn)、認(rèn)識(shí)承受能力、行為承受能力、專門的文化知識(shí)、一般的文化知識(shí)、文化行為和人際交往的敏感性等。

　　3.2.2 跨文化培訓(xùn)

　　跨文化培訓(xùn)包括三個(gè)主要方面：針對(duì)本國人員外派任職的培訓(xùn)；針對(duì)東道國人員的教育與培訓(xùn)；多元文化團(tuán)隊(duì)的組織與訓(xùn)練?？梢酝ㄟ^研討會(huì)、課程、語言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)站、討論和地區(qū)環(huán)境模擬演練等方式，還可以聘用文化顧問，指導(dǎo)員工跨越不熟悉的文化領(lǐng)域?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應(yīng)環(huán)境。

　　3.3 樹立以人為本的跨文化管理理念

　　一方面，跨文化管理的客體是人，即企業(yè)的所有人員；另一方面，實(shí)施跨文化管理的主體也是人，即企業(yè)的經(jīng)營管理人員。所以，跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，文化的差異體現(xiàn)在人的思想、價(jià)值、行為等方面。同時(shí)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人所進(jìn)行的信息加工和知識(shí)創(chuàng)造都是個(gè)體的創(chuàng)造性思維活動(dòng)，具有難以觀察和不可控制的性質(zhì)。只有從員工的需求和發(fā)展出發(fā)，在對(duì)員工高度關(guān)心的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造和諧、友善、親切、融洽的氛圍，員工不再被動(dòng)地在管制束縛下工作，而是自動(dòng)、自覺地完成自己的工作，這將大大激發(fā)員工的創(chuàng)造力和想象力，調(diào)動(dòng)員工的積極性。而企業(yè)最終也能夠通過開發(fā)員工的潛能，獲取充足的智力資源，從而實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的最佳途徑，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。所以，要把文化差異的潛在優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮真正轉(zhuǎn)化為跨文化管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須樹立人本管理思想，實(shí)行全員跨文化管理，加強(qiáng)文化融合，把文化差異帶來的挑戰(zhàn)變?yōu)榘l(fā)展機(jī)遇。

　　總之，21世紀(jì)是公司全球化的時(shí)代，中國企業(yè)國際化的序幕已經(jīng)拉開，既有海爾、聯(lián)想、TCL、華為這樣的先行者，也有吉利這樣的后來居上者，只有掌握跨文化管理的藝術(shù)與技巧，才能使企業(yè)在國際化的進(jìn)程中減少障礙。

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