【摘要】大力加強國有改制企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)，提高人力資源素質(zhì)，是國有企業(yè)改制后的一項重要工作。人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的人性化管理，它反映了企業(yè)發(fā)展的客觀要求，針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源進(jìn)行科學(xué)管理，以人為本，以人為中心，注重人和事的相互適應(yīng)，注重人才的開發(fā)引進(jìn)，注重對員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機制，以充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。

　　【關(guān)鍵詞】機制管理體系績效考核

　　隨著我國社會生產(chǎn)力的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟飛速增長，特別是用人社會化，分配市場化的機制，對企業(yè)的管理提出了更高的要求，也給資產(chǎn)重組企業(yè)的人力資源帶來了巨大的沖擊。資產(chǎn)重組企業(yè)發(fā)展需要高素質(zhì)的人才，要吸引、留住高素質(zhì)的人才，就要提供良好的培育、薪酬及發(fā)展環(huán)境。為了進(jìn)一步優(yōu)化公司人力資源配置，挖掘、培育優(yōu)秀人才，公司對現(xiàn)有的人事分配體制進(jìn)行了一系列大膽的、切實可行、行之有效的改革探索。

　　一、實施人才開發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新人力資源管理

　　1、引入或開發(fā)人力資源管理信息系統(tǒng)，開發(fā)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，把招引人才作為一項重要的工作，千方百計引進(jìn)人才。引進(jìn)人才不能限于應(yīng)屆畢業(yè)生，要面向社會，從其他企事業(yè)單位招引人才。對大學(xué)本科及本科以上學(xué)歷的高素質(zhì)人才，要敢于在工資、住房條件、擔(dān)任職務(wù)等方面給予優(yōu)厚的待遇，增強吸引力，建設(shè)良好的企業(yè)文化，營造一個積極的、協(xié)調(diào)得工作環(huán)境和人際氛圍，使他們向往公司。

　　2、要構(gòu)建知人善任，因人施用的用人機制。采取內(nèi)部競聘上崗、社會公開招聘、人才市場選聘等市場配置方式選聘人才。要充分有效地利用公司現(xiàn)有人力資源，為各類人才發(fā)揮才能創(chuàng)造有序、寬松的環(huán)境，滿足各類人才提升的愿望，盡可能作到在人才使用上保持公平。在企業(yè)內(nèi)部形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣，使有知識、有文化、有能力的人能夠得到利用，給他們充分施展個人理想、抱負(fù)、才華的機會和舞臺。用才，強調(diào)才重一技，不求其全，用其所長。將不同的人才安排或提拔到適合的崗位，使其能充分發(fā)揮作用，做到人盡其才?？克麄冋莆盏膶I(yè)技術(shù)理論提高公司的技術(shù)水平，靠他們的勤奮和智慧推動技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng)新，靠他們的不斷學(xué)習(xí)了解和掌握國內(nèi)外的前沿技術(shù)。

　　3、強化培訓(xùn)，謀劃后續(xù)人才培育機制，達(dá)到“因材施教”，有針對性地培養(yǎng)這個層次，建立起“后備人才庫”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。

　　針對建筑施工企業(yè)生活工作條件的艱苦性所造成的人才引進(jìn)的困難，我們要立足于公司原有人才基礎(chǔ)，確定自我培養(yǎng)為主的方針，加快人才的培育和知識更新。鼓勵各類人才參加進(jìn)一步的學(xué)歷教育，對取得學(xué)歷的人才，只要與公司簽訂一定服務(wù)年限的合同，就可以報銷學(xué)費。此外，公司辦公的有利條件，聘請有關(guān)專家學(xué)者來公司講學(xué)，從而拓寬經(jīng)理層人員，管理人員和工程處領(lǐng)導(dǎo)的知識和視野。

　　4、要建立科學(xué)的人才考核、激勵機制。這種機制體系包括：薪酬及福利管理制度、獎金評定制度、績效考核及薪酬激勵掛鉤方案、關(guān)鍵人才激勵辦法、非經(jīng)濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建設(shè)制度）等。

　　二、薪酬分配制度改革，激活人力資源，提高企業(yè)的競爭力

　　薪資分配作為一個熱點問題是人們最為關(guān)切、議論最多的部分，因此也常常是最受重視的部分，通過優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，良好的分配運行機制有利于調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)勞動效益，促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)的保值增值，提高企業(yè)的競爭力。但有些員工，對薪資分配的認(rèn)識存在著誤區(qū)，對薪資的功能理解過于偏頗，只注意到工資的保障功能，而忽視了工資的激勵職能；在分配上嚴(yán)重的平均主義傾向已是不爭的事實，按貢獻(xiàn)分配在某種意義上說只是一句空話，違背了勞動力市場的價值規(guī)律，不能真正調(diào)動員工的積極性。致使高素質(zhì)關(guān)鍵崗位人才留步住引不進(jìn)，低素質(zhì)普通崗位人員沉淀流不出，工資難以發(fā)揮導(dǎo)向的激勵作用，激勵職能弱化。

　　三、堅持以崗定薪、重構(gòu)多元化的薪酬制度

　　新的工資分配應(yīng)從重工齡的技能工資轉(zhuǎn)向重崗位條件、重技術(shù)程度、勞動數(shù)量、勞動質(zhì)量的崗位轉(zhuǎn)移，依據(jù)技術(shù)高低、苦臟累險的程度、勞動強度、責(zé)任大小等因素，合理地測算出管理、技術(shù)、生產(chǎn)操作、服務(wù)四大系列的不同崗位的工資分配系數(shù)，真正形成“以事定崗、以崗定薪、崗變薪變”的崗位結(jié)構(gòu)工資分配機制。通過崗位(職位)評價，合理拉開關(guān)鍵崗位與普通崗位的工資差距，突出崗位價值。

　　由于每一個工作崗位(職位)的工作性質(zhì)、內(nèi)容、對組織貢獻(xiàn)的大小和方式不同，管理的幅度、所需的資格及溝通能力的要求、職責(zé)范圍、解決的工作問題的難度、對組織短期、長期影響和貢獻(xiàn)等都有很大的區(qū)別，所以在評價職位時，應(yīng)該考慮這些因素，并將各項因素的重要性與企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等聯(lián)系起來，共同考慮，通過一定的方法用可衡量的變量量化得其數(shù)量值，根據(jù)企業(yè)的實際側(cè)重面給每個影響因素的數(shù)量值以一個權(quán)數(shù)從而計算出職位的價值即：職位價值系數(shù)。

　　影響和評價一個職位的因素有很多種一般來說根據(jù)一個職位所需的基本技能或任職資格、職位的工作特點、職位的組織貢獻(xiàn)等幾個方面找到6個左右的影響因素就能夠比較全面地反映一個職位對組織貢獻(xiàn)價值和可能付出的努力價值，這6項因素通常是:職位資格、人際溝通、管理監(jiān)督、技術(shù)含量、解決問題、責(zé)權(quán)范圍。每個影響因素的數(shù)量值可以用若干個衡量指標(biāo)進(jìn)行衡量，為了計算的方便一般選取2－3個最直接相關(guān)和重要的指標(biāo)來衡量影響因素，將每個衡量變量分級，然后用計算矢量的方法計算影響因素的數(shù)量值。

　　四、總結(jié)

　　企業(yè)人力資源的配置、薪酬分配時一個系統(tǒng)工程，各個環(huán)節(jié)相輔相承。企業(yè)只有努力營造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個良好的激勵與約束機制，充分調(diào)動和發(fā)揮人才的潛能，使人才真正成為國有改制企業(yè)走向未來的核心競爭力，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　［3］國內(nèi)企業(yè)人力資源管理面臨的五大問題.北京石油管理干部學(xué)院學(xué)報2006年12期.