【摘要】標桿管理法作為一種在理論上易懂,在執(zhí)行上簡單的企業(yè)管理方法,已經(jīng)被越來越多的企業(yè)重視與采用。但是,企業(yè)在應(yīng)用標桿管理法時,往往因其簡單而忽略了其基本原則與基本應(yīng)用流程,易于走入誤區(qū)。本文從企業(yè)實際應(yīng)用角度出發(fā),在對標桿管理法作簡要理論回顧的基礎(chǔ)上,對標桿管理法在應(yīng)用時所應(yīng)遵循的基本框架、實施步驟進行了系統(tǒng)的歸納與總結(jié)。重點闡述了應(yīng)用標桿管理法提升企業(yè)績效的基本流程與注意事項。

　　標桿(benchmark)就是指在巖石、墻壁、或建筑物上所作的特殊記號。設(shè)立標桿的目的往往是為了找到一個測量基準點,為建筑的測量提供一定的參考標準。標桿管理法是將標桿這一工程學(xué)的術(shù)語引申到管理領(lǐng)域,作為一種企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與績效提高的工具,從上世紀80年代以來日益盛行。本文將就標桿管理作為一種企業(yè)績效的牽引工具,對其進行系統(tǒng)的介紹。

　　1 理論概述

　　1.1 標桿管理法的定義:

　　“標桿管理法是一種通過不斷的識別、理解(學(xué)習(xí)與分析)在組織內(nèi)外所采取的顯著措施,以取得成果的過程。”。[1]它基于這樣一種假設(shè):無論是哪個環(huán)節(jié)(包括采購、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)等),總有一些組織已達到了世界。“標桿管理是一種組織通過比較與分析與其它組織的信息,從而建立自己的商業(yè)知識體系,以改善決策質(zhì)量與績效的管理方法。” [2]

　　標桿管理法的實質(zhì)是一種組織的學(xué)習(xí)過程,是一種組織的變革過程。它作為人類群體的學(xué)習(xí)過程除具有個體學(xué)習(xí)的通性外,還具有系統(tǒng)性、可復(fù)制性、遺傳性以及持續(xù)性等一系列特征。

　　其具體做法是“將組織自身的關(guān)鍵績效行為與最強的競爭對手或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的,最有名望的關(guān)鍵績效行為作為基準進行評價與比較,分析這些企業(yè)的績效形成原因,在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標及績效改進最優(yōu)策略的程序與方法。”[3]

　　1.2 標桿管理法的分類:

　　標桿管理法依據(jù)管理的側(cè)重點不同,主要分為:流程標桿管理;績效標桿管理;戰(zhàn)略標桿管理。其中流程標桿管理的方法已較成熟。

　　作為一種組織績效牽引手段的標桿管理法又叫標桿基準法。它的實施是建立在一系列的標桿度量指標體系基礎(chǔ)之上的。只有建立起一個重點突出,涵蓋面廣,內(nèi)容具體的標桿度量指標體系,才能使企業(yè)沿可控的路徑接近標桿對象。建立這種指標體系,有兩種方法應(yīng)用最為廣泛:一種是與KPI(關(guān)鍵績效考核指標)相結(jié)合所建立的指標體系;另一種是以BSC(平衡計分卡)為基礎(chǔ)建立的標桿度量指標體系。

　　2 標桿管理法對企業(yè)績效改善的意義

　　2.1 意義:

　　在激烈而多變的市場環(huán)境下,任何企業(yè)要想生存下去都必須持續(xù)的學(xué)習(xí),持續(xù)的變革。而標桿管理法為企業(yè)改善其績效,提供了最為便捷的途徑。標桿管理法實際上涵蓋了企業(yè)向所有的先進組織學(xué)習(xí),并將學(xué)習(xí)成果進行轉(zhuǎn)化的過程。

　　2.2 案例:

　　1994年,聯(lián)想公司處于起步階段,在楊元慶先生的推動下,聯(lián)想在其銷售環(huán)節(jié)實施了標桿管理。通過廢除公司的“直銷體系”而代之以徹底的代理制等一系列流程再造的手段,成功復(fù)制了“惠普模式”,為其進一步的發(fā)展提供了有力的支持。 [4]

　　上世紀50年代至70年代聞名于世的豐田公司的“精益管理”也是以美國的超市為標桿進行學(xué)習(xí)與變革的結(jié)果。

　　2.3 輪轉(zhuǎn)效應(yīng):標桿管理對企業(yè)績效改善作用可通過下圖來說明:

　　圖中顯示出所有獲得成功的企業(yè)都應(yīng)明晰的一個簡單道理:企業(yè)績效的巨大改善依賴于不斷的學(xué)習(xí)與持續(xù)的改進。通過尋找與認識企業(yè)自身與所選取對象在成功關(guān)鍵要素上的差異,采取切實措施盡力彌合這一差異,同時在這一過程中采取必要的監(jiān)控與修正。這一過程的進行會給企業(yè)帶來一系列的收益,即有形成就的積累,而這種積累又會使員工感受到標桿管理的作用,從而懷著更大的熱情投入到新的標桿管理的進程中。進而不斷牽引組織績效的提升,這也就稱為“輪轉(zhuǎn)效應(yīng)”。

　　3 標桿管理法的基本框架

　　3.1 標桿管理法的層次:

　　標桿管理依照企業(yè)對其應(yīng)用領(lǐng)域的不同,可分為四個層次,它們分別是:(1)流程再造層次;(2)績效指標層次;(3)戰(zhàn)略層次;(4)企業(yè)文化層次。[5] 這四個層次既相互獨立,又相互聯(lián)系,相互影響,往往難以完全區(qū)分開來。

　　流程再造是一種相對新穎、激進的提高績效的方法。再造過程具有持久性。在該層次應(yīng)用標桿管理法要求一切從頭開始。它有一個暗含的假設(shè),即不存在不能打破的條條框框。一切流程的再設(shè)計都建立在對在該環(huán)節(jié)上,行業(yè)內(nèi)外較先進的組織的研究、學(xué)習(xí)、跟進的基礎(chǔ)之上。

　　例如,福特汽車公司采用了馬自達公司的無憑證會計系統(tǒng)后,將應(yīng)付帳款的戶頭數(shù)目減少了75%,即從500減至125,同時也減少了業(yè)務(wù)周期與單位交易的誤差數(shù)。

　　在績效指標層次的標桿管理法是指應(yīng)用KPI、平衡計分卡等多種方法建立績效指標,利用標桿基準法確定績效目標值,改進組織績效這一層次的標桿管理可著眼于一下績效中的一種或幾種:(1)價值——通過產(chǎn)品或服務(wù)傳遞給顧客的價值;(2)缺陷——減少誤差、瑕疵和浪費;(3)響應(yīng)速度——加快響應(yīng)速度或縮短業(yè)務(wù)周期;(4)生產(chǎn)率——更高的生產(chǎn)率或更有效的利用資源。

　　標桿管理在戰(zhàn)略層面的應(yīng)用主要指通過對行業(yè)內(nèi)外不同標桿對象的學(xué)習(xí),改變與革新公司的戰(zhàn)略愿景或改變達成與實現(xiàn)這些戰(zhàn)略愿景的手段。

　　標桿管理在文化層面的應(yīng)用是整個四個層級上的最高層次,也是企業(yè)成功的應(yīng)用標桿管理法牽引企業(yè)績效改善的終極體現(xiàn)。它是指在全面認識本公司的基礎(chǔ)上,詳盡、深入的研究所選標桿對象的文化方面的各項成功關(guān)鍵要素以及企業(yè)文化的整合系統(tǒng),找出兩者之間的區(qū)別與差異。通過企業(yè)文化的軟化、學(xué)習(xí)、固化、修正等不斷循環(huán)的四個階段,實現(xiàn)企業(yè)文化的優(yōu)化與革新。從根本上講,企業(yè)文化源于員工頭腦中根深蒂固的各項基本假設(shè),具有社會遺傳性,受企業(yè)歷史推演進程的影響較大,是不可照搬與復(fù)制的。但是,優(yōu)秀的企業(yè)文化也是可以學(xué)習(xí)的。任何組織都可能而且有必要不斷的優(yōu)化自己的企業(yè)文化,推進文化的變革。

　　3.2 標桿管理法的原則:標桿管理法是一套系統(tǒng)的,復(fù)雜的管理理念與方法,它的實施既有長期性又有反復(fù)性。因此必須遵守一些特定的原則:

　　(1)要建立一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。實施標桿管理的實質(zhì)是要在企業(yè)中發(fā)起一場變革,而任何變革如果得不到企業(yè)中首腦的積極支持,就不可能獲得成功。

　　(2)要有緊迫感。一些較為成功的企業(yè)往往會滿足于自己特有的競爭模式——戰(zhàn)略、關(guān)系、流程與價值的與眾不同的組合。而當企業(yè)所處的市場環(huán)境發(fā)生變化,這種特有模式反而會成為進一步發(fā)展的障礙。因此,企業(yè)必須有推行標桿管理法的緊迫感。

　　(3)要有各種資源的支持。“巧婦難為無米之炊”。資源的支持對一整套管理理念的推行與實施至關(guān)重要。而資源既包括資金、設(shè)備與時間,也包括組織氛圍與組織文化。

　　(4)要有明確的項目重點。標桿管理中各種項目規(guī)劃的范圍既不可過大,也不可過小。例如,提高企業(yè)的國際競爭力這個項目就過于寬泛,在現(xiàn)實中根本無法執(zhí)行;而建立外籍員工的檔案管理則又過于瑣細。構(gòu)建不同國籍雇員的高效交流平臺這一項目則顯得較為適中。

　　(5)對標桿對象的調(diào)查要做到詳盡、可靠、準確。任何標桿管理的成功實施都是以掌握標桿對象全面、清晰的結(jié)構(gòu)與信息為基礎(chǔ)的。

　　(6)要以結(jié)果為導(dǎo)向。多數(shù)的標桿管理法中,管理者所關(guān)注的是活動,而非結(jié)果。他們誤以為只要實行了正確的行為,結(jié)果會自然顯示出來。而實際上,活動與結(jié)果之間并無明確、必然的聯(lián)系。因此,應(yīng)該實行以結(jié)果為驅(qū)動的改進方案,它應(yīng)關(guān)注的是將在幾個月內(nèi)實現(xiàn)具體的明顯的企業(yè)績效改善。

　　(7)對標桿對象的選擇范圍要廣,目標要高。高爾基說:“志當存高遠”。標桿對象應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)外在該項目環(huán)節(jié)中做到的組織。以這些組織為對象進行學(xué)習(xí)的難度較大,也往往會經(jīng)歷大量的失敗。但同時也應(yīng)看到,這種不斷失敗的過程,也往往是企業(yè)不斷接近標桿對象的過程。

　　(8)要認識到最優(yōu)的組織并不一定是最佳的學(xué)習(xí)對象。這包括兩個因素:首先,標桿管理項目的實施必須是系統(tǒng)的,而不能孤島化。其次,企業(yè)現(xiàn)有的資源并未必能支付其效仿優(yōu)秀企業(yè)的復(fù)雜做法。

　　4 標桿管理的實施階段與步驟

　　摩托羅拉公司將標桿管理的流程分為五個階段:(1)決定對什么進行標桿管理;(2)找到可作為標桿的公司;(3)收集數(shù)據(jù);(4)分析數(shù)據(jù),并把結(jié)果引入到行動計劃中;(5)調(diào)整流程并循環(huán)。

　　克里斯托弗•博根認為:“一個成功的標桿管理項目應(yīng)包括:采納階段(Adopt);改造階段(Adapt);提高階段(Advance)”,即3A模式。

　　作者認為,標桿管理項目的實施應(yīng)分為以下四階段:

　　4.1 自我認知階段:進行這一階段時,應(yīng)組建一個查找自身問題與可改進環(huán)節(jié)的評估小組。這一評估組的成員應(yīng)包括組織的成員應(yīng)包括組織的各方面人士:從組織的高層到一線員工,從內(nèi)部經(jīng)理到外部供應(yīng)商與客戶,都應(yīng)盡可能廣泛的參與到評估小組當中來,利用已建立的組織KPI體系或BSC體系,依次排查組織從文化到戰(zhàn)略再到績效目標、流程設(shè)計等方面的不足。提煉出需推行標桿管理的各種項目環(huán)節(jié)。在該環(huán)節(jié)中,發(fā)動企業(yè)內(nèi)成員廣泛積極的參與和準確的自我評估就成了關(guān)鍵的因素。

　　人員構(gòu)成方面要以組織內(nèi)的成員為主,以咨詢公司與外部人士為輔。因為只有內(nèi)部人士才能清楚的知曉與把握組織的各種詳細信息,并且便于分析與了解企業(yè)的各種問題所產(chǎn)生的原因。同時,設(shè)計由一定比例的咨詢公司與外部人士所構(gòu)成的評估小組又可避免“不識廬山真面目,只緣身在此山中”的缺陷。主要方法包括:問卷法、職位分析法、訪談法、觀察法等。

　　4.2 目標選定階段。在此階段中標桿對象選擇的來源主要包括三種:(1)組織的內(nèi)部,包括組織的領(lǐng)先部門,先進的流程與管理領(lǐng)域以及組織過去取得成功的經(jīng)驗;(2)本行業(yè)的優(yōu)秀組織;(3)行業(yè)外可借鑒的優(yōu)秀組織。

　　標桿對象的信息獲取渠道主要包括:(1)公開發(fā)表的報告,出版物等;(2)本公司與對方共同的客戶與供應(yīng)商;(3)公司工程技術(shù)人員的推測;(4)從其它處離職者或其它人員中可零星收集的消息;(5)還有一種被稱為“逆向工程”的方法,即以顧客的身份對競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)進行監(jiān)測與研究。例如,國內(nèi)的汽車制造商比亞迪公司就曾購買過競爭對手之一的奔馳汽車公司的產(chǎn)品,通過拆卸分解來了解工藝流程,建立起了自己的標桿管理系統(tǒng)。

　　標桿管理對象選取的原則包括:(1)標桿對象在財務(wù)、規(guī)模,特別是關(guān)鍵標桿管理項目上是否與本企業(yè)有可比性。也即并非要選最好的,而是要選最合適的,可學(xué)習(xí)的組織作為標桿對象;(2)標桿對象的信息是否容易獲得。(3)對象選取范圍要廣泛。不僅應(yīng)包括行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)企業(yè),也要包括在某些方面做得好,具有借鑒意義的組織;不僅應(yīng)包括知名的大公司,也要包括一些獨具特色的小公司。

　　4.3 實施階段。

　　這一階段的主要任務(wù)是:通過對比,建立一整套績效改進目標與指標體系,通過科學(xué)嚴謹?shù)目冃Ч芾?逐步縮小與標桿對象在特定項目上的差距。

　　該階段的要點有:

　　(1)要建立一個愿景規(guī)劃,并使全體員工相信,通過嚴格執(zhí)行標桿管理計劃,公司能夠?qū)崿F(xiàn)這一愿景。

　　(2)要有系統(tǒng)的計劃與奪取短期的勝利。實施標桿管理法是一個長期的過程,需要時間。但如果不注意實現(xiàn)一些短期的目標并為此而慶祝的話,對標桿管理法推行的努力就會面臨缺乏動力的危險。

　　(3)要成立一個標桿管理領(lǐng)導(dǎo)團隊。該團隊必須以一線員工與直線經(jīng)理為主,同時必須包括企業(yè)的高層。最大限度的調(diào)動企業(yè)全體員工參與的熱情。

　　(4)建立一個能對標桿管理過程中的所有問題進行隨時的渠道暢通的溝通的平臺。

　　4.4 實時監(jiān)控與修正階段。

　　標桿管理是一個長期的不斷循環(huán)的過程。從這個意義上講,該階段既是對上一階段企業(yè)績效達成情況的控制、推動與修正,同時又是下一階段標桿管理計劃推行的基礎(chǔ)。之所以要進行實時監(jiān)控與修正,是因為:(1)現(xiàn)實條件中有許多難以預(yù)料的因素會影響到標桿管理法的推行與目標的實現(xiàn);(2)企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的,標桿對象也是不斷變化的,因此就必須隨時準備修正標桿管理體系,以適應(yīng)環(huán)境變化。

　　5 其它需要注意的問題

　　(1)標桿管理是一個循環(huán)的過程,是一個動態(tài)的過程。這就要求企業(yè)必須時刻關(guān)注標桿對象的發(fā)展變化,作出緊密跟進或放棄跟進的決策。

　　(2)企業(yè)在推行標桿管理法的過程中,要密切關(guān)注所處行業(yè)市場情況的變化。切不可對標桿對象“我的眼里只有你”,只顧跟隨而忘記了市場環(huán)境的變化。

　　(3)處理好“深研一科”與“博采眾長”之間的平衡。“深研一科”指企業(yè)只選定一個組織作為標桿對象,這可以使企業(yè)全面、系統(tǒng)的學(xué)習(xí),有利于把握本質(zhì),掌握精髓。但同時也易于陷入“永遠是第二個吃螃蟹的人”的困境;相反,若企業(yè)廣泛的選取對象學(xué)習(xí),有利于吸收各方面的優(yōu)勢,實現(xiàn)跨越式發(fā)展。但往往會出現(xiàn)所學(xué)來的各模塊不能融合,甚至相互沖突的局面。

　　(4)處理好標桿對象的文化與本企業(yè)文化之間的平衡。任何變革,那怕只是一條生產(chǎn)線的流程重組,都會給企業(yè)文化帶來一定程度的沖擊。因此在企業(yè)引入標桿管理法之前,公司高層應(yīng)對本企業(yè)與標桿對象在文化上的差異有全面的認識與把握。對不一致的地方,高層應(yīng)決定怎樣對本企業(yè)的文化進行合理的揚棄。并盡可能的預(yù)見到可能發(fā)生的文化沖突。

　　以上是對標桿管理法的粗淺評述。標桿管理法經(jīng)眾多的企業(yè)實踐證明,確實對企業(yè)績效有大幅度的牽引作用。其基本理念也較為簡單,但作為一整套系統(tǒng)的復(fù)雜的管理體系,企業(yè)要真正的推行、應(yīng)用、直至發(fā)揮功效卻并不容易,是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。