摘要：文章主要論述了石油存續(xù)企業(yè)在不斷邁進市場化的進程中，從人力資源管理入手，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，不斷深化組織改革。文章還強調了組織機構適從于企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，提出了思想政治工作、人的情感也是生產力等觀點。

　　大慶油田路橋工程有限責任公司成立于1981年，目前已成為中油系統(tǒng)規(guī)模最大、實力最強的道橋專業(yè)施工企業(yè)。2000年以來，國有企業(yè)的進一步深化改革將公司推進了市場的大潮，在幾年的風雨征程中，企業(yè)的生存能力和思想境界發(fā)生了翻天覆地的變化。人力資源管理作為一種全新的管理理念，也逐漸被公司認識并實踐。

　　整合優(yōu)化組織結構，服從服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

　　組織結構是企業(yè)資源運用的載體，是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的物質基礎。我們企業(yè)是在伴隨著進入市場的不斷深入，伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整和實施，組織結構建設歷經著從不適應到適應，新老交替，逐步完善，逐步深化的發(fā)展歷程。

　?。ㄒ唬┏闪⒐こ添椖繀f(xié)調管理中心

　　1995年以后，隨著油田道路市場的逐步放開，大慶礦區(qū)內的道路市場逐年萎縮。在嚴峻的市場現實面前，公司確立了“站穩(wěn)油田內部市場求生存，開拓外部市場求發(fā)展”、“依托油田而不依賴油田”的戰(zhàn)略思路。在市場開發(fā)上提出了“三足鼎立，兩翼齊飛”發(fā)展目標，即：進一步站穩(wěn)和拓展油田內部、市政和外部三個市場，在主營業(yè)務上真正實現道路和橋梁的共同發(fā)展。

　　各分公司積極響應，在做好油田內部市場的基礎上，投身外埠市場開發(fā)。但隨著時間推移，各分公司各自為政的市場開發(fā)格局，其弊端逐漸顯現。首先各單位考慮本位利益，各自掌握的市場資源和信息不能共享，以各分公司為單位進行投標，公司綜合實力被稀釋，中標率不高；其次中標后項目經營管理中，項目經理部作為分公司的一個施工班組實施項目管理，其經濟核算單位隸屬于分公司，項目經營狀況等信息常常被分公司過慮加工后再流向公司。項目經營等情況不能得到真實地反映，給公司進行項目監(jiān)管和政策決策形成阻礙。再有，由于項目經理部隸屬于分公司，一旦沒有項目干整隊人馬可以馬上退回本部，無生存壓力可言，加之其一般不承擔市場開發(fā)職責，項目經理部其市場開發(fā)動力存在先天性地不足。而分公司也是外部項目、內部項目兼營，其外埠項目開發(fā)熱情也同樣是先天性地脆弱，一旦市場開發(fā)受阻，就會知難而退。

　　外埠項目分散開發(fā)分散管理的管理模式，其組織結構現狀已不適應公司外拓市場的戰(zhàn)略要求。

　　為從本質上解決外埠項目分散開發(fā)分散管理的管理模式，公司借鑒按事業(yè)部制劃分組織機構理倫，于2004年3月成立了工程項目協(xié)調管理中心，外埠項目經理部從各分公司剝離出來，收歸到工程項目協(xié)調管理中心統(tǒng)一管理，成為獨立的經濟核算單位。在此基礎上公司成立了統(tǒng)一的市場開發(fā)組織機構¬——市場開發(fā)部，市場開發(fā)部整合公司資源，結合外埠區(qū)域項目經理部地域信息，開展市場開發(fā)。

　　良好的組織結構是企業(yè)正常運營和提高經濟效益的支撐和載體。組織結構的優(yōu)化重建，給公司外埠市場發(fā)展乃至整個企業(yè)的發(fā)展，提供了最基礎的物質保障。

　　公司于1992年先后承建了廣東高水公路，遼寧沈本、沈山、沈大、內蒙古省際通道、徐州特大橋，廣西桂林兩江國際機場專用公路等工程項目。2000年后公司呈現出良好的發(fā)展勢頭，外埠市場份額貢獻率占到60%以上，并形成了“兩翼齊飛，三足鼎立”發(fā)展格局，順利完成了市場拓展的戰(zhàn)略布局。

　?。ǘ┻M一步深化組織結構建設，突出組織專業(yè)化

　　企業(yè)歷經市場風雨的冼禮，從小到大，從弱到強，經濟規(guī)模大幅度攀升，但企業(yè)始終沒有實現“又好又快”的發(fā)展，效益問題，成為制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的嚴重壁壘。公司將組織改革作為突破口，著力解決組織機構長期以來存在的“大而全”、“小而全”，資源配置效率低，管理粗放的問題。

　　將設備車輛從施工生產單位剝離出來。長期以來設備車輛從屬于各基層單位是司空見慣的事。一是由于各生產單位不是專業(yè)的設備車輛管理單位，設備車輛維修保養(yǎng)跟不上，加速了企業(yè)固定資產減值；二是由于各單位設備各管各的事，使生產資源不能在公司層面統(tǒng)籌配置，設備效率不能最大化發(fā)揮；三是施工單位即管工程又管設備，分散了組織的智力和物質資源，不利于專業(yè)化隊伍建設。有鑒于此，公司對整個企業(yè)的設備車輛資源，進行了重新整合，將服務型車輛劃歸運輸單位、生產型設備劃歸設備租賃單位。

　　將物資采購權上移，實現集約化采購。公司為提升企業(yè)效益，進一步規(guī)范了物資管理流程，重新約定了職責權限，統(tǒng)一取消了各分公司（工程處）一級的材料庫，使分公司（工程處）一級實現零庫存，讓生產物資直接流向工程項目。另外，公司取消了各各分公司（工程處）一級的大宗材料采購權，將物資采購權上移，從而發(fā)揮了集中采購的規(guī)模效應，增強了企業(yè)同供料方的討價還價能力，降低了材料成本，增進了企業(yè)效益。

　　借力傳統(tǒng)思想政治工作資源，推進現代人力資源管理

　　傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，重物輕人的模式正面臨時代的挑戰(zhàn)，怎樣推行以“人”為核心的現代人力資源管理，是作為一個現代企業(yè)必需的思考。

　　作為國企，我們賦于思想政治工作以新的時代內涵，走群眾路線，以人為本，將我黨的思想政治工作滲透到現代人力資源管理當中，既是我們國企思想政治工作發(fā)展創(chuàng)新的機緣；現成的思想政治工作資源或平臺，也是我們國企現代人力資源管理落地生根的沃土。

　　我們本著“思想政治工作也是生產力”認識，不斷探索思想政治工作與現代人力資源管理的融合。2005年我們在總結幾年企業(yè)改革經驗教訓的基礎上，正確剖析了多元的職工價值觀念，提出“構建和諧路橋，打造優(yōu)勢企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，集中體現了企業(yè)以人為本的核心價值取向。

　?。ㄒ唬┮匀藶楸荆瑯嫿ê椭C企業(yè)

　　公司基于“以人為本，以人文促人力”的認識和想法，在打造現代先進企業(yè)時一方面加強規(guī)范了規(guī)章制度等剛性管理，另一方面始終堅持柔性管理，創(chuàng)新人力資源管理理論，將人的情感視為資源，視為生產力，多一點溝通，多一點理解，多一點關愛，讓企業(yè)管理氛圍出現溫色調。努力營造企業(yè)尊重人，講人情的人文氛圍。

　　公司同大慶晚報《戴姐熱線》合作，為單身職工和大齡青年的婚姻牽線搭橋，充分體現了企業(yè)的人性化關懷。

　　開展外埠項目親友團慰問活動。每年由公司統(tǒng)一組織大慶本地的親友，到外埠項目慰問背井離鄉(xiāng)奮戰(zhàn)在外埠一線職工，且吃住行費用全部由公司承擔和安排，慰問期間，項目給一線職工安排串休，同親友會面。公司還特意為不能參與活動的職工家屬拍攝了DV短片。此項活動被大慶油田作為與時俱進思想政治工作的典型范例，廣泛推介，光明網、《工人日報》也分別對此項活動進行了重點介紹。

　　每年的年終歲末，公司都組織一次外埠項目職工代表和愛人參加的聯(lián)歡活動，一起暢談開拓外部市場的酸甜苦辣。丈夫給妻子送上一朵玫瑰花，給孩子送上一份小禮物，公司還給家屬送上一份紀念品，對他們外闖市場的付出表達謝意。很多職工家屬當場表示：“只要工作需要，愛人什么時候走都行，什么時候回來都可以。”

　　為鼓勵和引導職工扎根外埠施工一線，表達公司對他們的理解和敬意，公司設立了具有自身企業(yè)特色的“外拓市場功勛職工獎”，向在外埠施工項目年滿10年的老職工頒發(fā)“外拓市場功勛職工獎章”和獎金。

　　公司堅持以人為本的理念，走群眾路線，依靠群眾，為群眾辦實事。注重調動人的積極性，正確認識和諧與發(fā)展的關系，付出了真情，加大了投放，做出了大量且扎實細致的工作，為企業(yè)發(fā)展構建了積極和諧的穩(wěn)定環(huán)境。

　?。ǘ┨厣幕?，助力企業(yè)發(fā)展

　　我公司從創(chuàng)新企業(yè)文化建設，發(fā)掘職工主觀源動力出發(fā)，積極創(chuàng)建切合實際，為我所用的特色企業(yè)文化。我們在不斷摸索實踐中構建了“和諧發(fā)展文化、火炬特色文化、親情親民文化、安全穩(wěn)定文化”為內容的“四位一體”企業(yè)文化體系。

　　“和諧發(fā)展文化”就是通過貫徹落實“構建和諧路橋，打造優(yōu)勢企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，企業(yè)有一個良好的發(fā)展態(tài)勢，產值與效益同步提高，各項工作協(xié)調推進；有一個良好的氛圍，黨群干群關系團結融洽，充分凝聚發(fā)展力量；有一個和諧的心態(tài)，使員工都能夠積極進取，樂觀向上，對企業(yè)發(fā)展充滿信心；

　　“火炬特色文化”就是以火炬樹的品格借喻路橋人，以火炬節(jié)為載體，在職工中大力弘揚火炬樹的四海為家、志在四方的奉獻精神，勇敢堅毅、不畏艱難的拼搏精神，自強不息、積極向上的進取精神，同沐風雨、團結協(xié)作的團隊精神；

　　“親情親民文化”就是把尊重職工主人翁地位、關心職工的生活和成長作為學習實踐科學發(fā)展觀和黨的宗旨的具體行動，注意把發(fā)展成果惠及職工，使職工收入不斷提高，工作與生活環(huán)境不斷改善；

　　“安全穩(wěn)定文化”就是堅持以人為本，逐步形成親人囑咐、企業(yè)約束、職工主動的安全文化格局；本著高度的政治責任心和善良的同情心處理好各群體之間的利益關系，為企業(yè)提供一個穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境。

　　從人文角度對職工價值取向進行引導和規(guī)范、從人文角度對職工對人對己對事提出要求。公司創(chuàng)新工作理念，大力倡導“工作并快樂著”的新理念。

　　公司以企業(yè)報紙——《和諧路橋報》為文化宣傳陣地，向廣大職工傳達企業(yè)精神，以溫潤的方式，潛移默化地取得廣大職工對企業(yè)文化的認同；為加深職工對企業(yè)理念內涵的理解，我們把理性、抽象的企業(yè)理念通過企業(yè)故事的形式加以闡述，組織編寫了《路橋人之歌》等企業(yè)文化故事集。

　　2004年以來公司針對兩級班子中存在的“黨政同心不夠、思路同步不足”的問題，推出了“最佳書記經理配合獎”這一激勵機制。

　　特色的企業(yè)文化通過企業(yè)價值取向與員工共有價值觀的建立，成為思想文化的基礎，統(tǒng)一了員工的思想，形成和培養(yǎng)了企業(yè)精神，使企業(yè)的精神和經營理念成為職工認同的共同精神支柱，使企業(yè)的方針目標成為員工共同的努力方向。

　　特色的企業(yè)文化為公司的科學發(fā)展、和諧發(fā)展提供了有力的文化支撐。2009年公司被評為“全國企業(yè)文化建設優(yōu)秀單位”。

　　公司經歷實踐的磨煉，逐漸深化企業(yè)改革，企業(yè)內部機制逐漸適應了企業(yè)發(fā)展的內在要求。2005年企業(yè)開始駛入發(fā)展的快車道，2007年以來步入健康良性的發(fā)展軌道，呈現出又好又快的發(fā)展態(tài)勢。公司曾先后被評為全國首批244家轉換經營機制典型企業(yè)、全國建設系統(tǒng)經營業(yè)績前300位企業(yè)、中國建筑綜合實力百強，省級先進企業(yè)。