國(guó)外管理咨詢(xún)公司已經(jīng)在中國(guó)經(jīng)歷了3個(gè)特點(diǎn)鮮明的時(shí)代。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代初，國(guó)外管理咨詢(xún)公司跟隨自己的客戶(hù)登陸中國(guó)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)管理咨詢(xún)市場(chǎng)還很小，基本上只有麥肯錫、波士頓、科爾尼這幾家在爭(zhēng)奪跨國(guó)公司客戶(hù)，或者是拿一些非市場(chǎng)化的單子。有人把1997年之前比作管理咨詢(xún)的“黃金時(shí)代”：雖然規(guī)模上不去，但是錢(qián)還比較好賺一些——至少收費(fèi)是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。從1998年開(kāi)始，安達(dá)信、普華永道等咨詢(xún)公司開(kāi)始在中國(guó)實(shí)施“新派管理咨詢(xún)”——把BPR、ERP和企業(yè)信息化直接掛鉤，這與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外洶涌的IT浪潮恰好合拍。于是，中國(guó)企業(yè)從流程重組方面接受管理咨詢(xún)的一下子多了起來(lái)。這段“白銀時(shí)代”雖然只有3年的時(shí)間，但對(duì)國(guó)外咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)卻是喜憂(yōu)參半的一個(gè)階段：一方面是自己的客戶(hù)終于開(kāi)始本地化，另一方面是對(duì)這些本地化客戶(hù)必須采用不同的(當(dāng)然與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)相比是很低的)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。到2001年，他們發(fā)現(xiàn)，這種狀況變得愈加嚴(yán)重，因?yàn)樽约荷磉叧霈F(xiàn)了新的競(jìng)爭(zhēng)者——本土管理咨詢(xún)公司。

　　管理咨詢(xún)的“青銅時(shí)代”接踵而來(lái)了。

　　進(jìn)入2002年，國(guó)外咨詢(xún)公司的前20強(qiáng)已經(jīng)有多一半落戶(hù)中國(guó)，剩下的幾家也整裝待發(fā)。已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)的企業(yè)更是自豪地宣稱(chēng)：本土客戶(hù)項(xiàng)目數(shù)已經(jīng)占到了總數(shù)的50%甚至70%，營(yíng)業(yè)額持續(xù)幾年高速增長(zhǎng)。

　　與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)在工商局注冊(cè)經(jīng)營(yíng)管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)的企業(yè)已經(jīng)有20000多家，其中至少有上百家是擁有一定規(guī)模的“有頭有臉”的企業(yè)。漢普、北大縱橫、新華信等曝光率較高的本土企業(yè)在一些競(jìng)標(biāo)當(dāng)中更是“捷報(bào)頻傳”，屢屢擊敗國(guó)外老牌咨詢(xún)企業(yè)。一時(shí)間，中國(guó)管理咨詢(xún)市場(chǎng)儼然和風(fēng)盡吹，百花齊放。

　　令人存疑的是：WTO和企業(yè)信息化風(fēng)潮是否真的已經(jīng)催熟了這個(gè)幾年前才剛剛萌芽的市場(chǎng)？國(guó)外管理咨詢(xún)巨頭是否已經(jīng)克服了不久前還被廣泛詬病的“水土不服”癥，擁有了本土化的咨詢(xún)能力？中國(guó)本土管理咨詢(xún)企業(yè)真的能以“閃電般的速度”跳躍性發(fā)展，全面挑戰(zhàn)國(guó)外巨頭嗎？

　　在進(jìn)入原本應(yīng)該更加艱難的“青銅時(shí)代”的時(shí)候，恰好有太多的利好消息模糊了我們的雙眼。然而就像大衛(wèi).科波菲爾的魔術(shù)不可能真的把自由女神像變沒(méi)，中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)發(fā)展中那些關(guān)鍵性的問(wèn)題今天也并沒(méi)有自行消失。

　　2000年，中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值一萬(wàn)億美元，而真正面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、管理咨詢(xún)的營(yíng)業(yè)額不超過(guò)一億美元，大約只占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的萬(wàn)分之一。而同期美國(guó)整體咨詢(xún)市場(chǎng)已經(jīng)占到了GDP的20%，國(guó)際管理咨詢(xún)巨頭埃森哲一年的全球營(yíng)業(yè)額就接近100億美元。中國(guó)管理咨詢(xún)甚至整個(gè)咨詢(xún)行業(yè)的幼小可見(jiàn)一斑。

　　然而僅僅2年的時(shí)間，由于加入WTO和企業(yè)信息化等的推動(dòng)，中國(guó)咨詢(xún)市場(chǎng)的膨脹加速度似乎在全球都創(chuàng)下了紀(jì)錄。

　　不少咨詢(xún)公司已經(jīng)放下多少年來(lái)在發(fā)展和壯大過(guò)程中特有的“四方步方式”：進(jìn)入中國(guó)很晚的畢馬威中國(guó)咨詢(xún)公司正準(zhǔn)備用2年時(shí)間迅速將咨詢(xún)隊(duì)伍壯大到500人。而國(guó)內(nèi)咨詢(xún)公司中規(guī)模最大的漢普，4年時(shí)間就達(dá)到了400人的規(guī)模。實(shí)際上，今天國(guó)內(nèi)有一定規(guī)模的國(guó)內(nèi)外管理咨詢(xún)公司基本上都是“滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)”，甚至有人說(shuō)，今年國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了咨詢(xún)公司的運(yùn)作能力。

　　與此同時(shí)，在中國(guó)這樣一個(gè)特定的市場(chǎng)環(huán)境中，管理咨詢(xún)行業(yè)正在出現(xiàn)“工具化”趨勢(shì)。原本需要豐富的經(jīng)驗(yàn)積累和理論體系來(lái)完成的創(chuàng)造性工作，由于咨詢(xún)能力不成熟，更由于在政策變化下經(jīng)常失去作用的經(jīng)濟(jì)規(guī)律而不得不變成更加“短視”的技術(shù)性和操作層服務(wù)。這些分解成并購(gòu)策略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、信息系統(tǒng)模塊實(shí)施等等片斷的、更加現(xiàn)實(shí)的咨詢(xún)，也恰好為本土咨詢(xún)企業(yè)成長(zhǎng)留出了空間。然而，這些欣欣向榮的景象像漲潮的海水一樣，覆蓋了中國(guó)管理咨詢(xún)市場(chǎng)上的眾多問(wèn)題。

　　“現(xiàn)在國(guó)內(nèi)客戶(hù)是多了。”漢普咨詢(xún)總裁張后啟說(shuō)，“但有時(shí)候客戶(hù)真的會(huì)讓你哭笑不得。”

　　張后啟講了這樣一個(gè)故事：某家民營(yíng)企業(yè)的老板近來(lái)覺(jué)得信息化很時(shí)髦，于是就看著廣告牌找IT廠(chǎng)商。找到了IBM、HP，人家告訴他信息化除了軟硬件還要收咨詢(xún)費(fèi)用，并闡述了咨詢(xún)的重要性。老板一聽(tīng)說(shuō)咨詢(xún)重要，干脆就直接找專(zhuān)業(yè)的，國(guó)內(nèi)國(guó)外的找來(lái)了好多家。這些咨詢(xún)公司問(wèn)：“您要做什么呢？”“先做戰(zhàn)略吧。”“做哪方面的戰(zhàn)略呢？”老板一聽(tīng)不耐煩了：“你們看著做吧，我怎么知道？”

　　這當(dāng)然是不成熟客戶(hù)的極端案例，但是用戶(hù)搞不清楚自己到底需要什么，這恰恰是目前中國(guó)管理咨詢(xún)市場(chǎng)最普遍的現(xiàn)象。比如，有些尋求IT咨詢(xún)的企業(yè)在進(jìn)銷(xiāo)存方面還沒(méi)有搞清楚，就點(diǎn)名要上CRM，這讓咨詢(xún)公司都覺(jué)得頭疼不已。因?yàn)槊鎸?duì)這些不知道自己要什么，也沒(méi)有意識(shí)到自己為什么要被咨詢(xún)的客戶(hù)，就算咨詢(xún)公司提出很好的戰(zhàn)略和方案，企業(yè)也不一定有能力甚至是愿意實(shí)施下去。

　　客戶(hù)自身不成熟，如何把錢(qián)花到實(shí)處、花到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上的重?fù)?dān)，竟落到了咨詢(xún)公司身上。這讓有責(zé)任心的咨詢(xún)公司做得很辛苦，而某些“精明”的咨詢(xún)企業(yè)或軟件公司竟動(dòng)了通過(guò)游說(shuō)地方政府而成為“x省指定”，以便成片收割市場(chǎng)的想法。

　　不過(guò)咨詢(xún)公司承認(rèn)，國(guó)內(nèi)還有不少企業(yè)是發(fā)自?xún)?nèi)心地尋求管理咨詢(xún)的幫助。只不過(guò)有些“處女客戶(hù)”走向了另一個(gè)謹(jǐn)慎的極端。面對(duì)這些同樣說(shuō)不上成熟的客戶(hù)，“投石問(wèn)路”帶來(lái)的費(fèi)心費(fèi)力又不賺錢(qián)的“投資型”單子，管理咨詢(xún)公司同樣頭疼。在中國(guó)的咨詢(xún)市場(chǎng)上，目前100萬(wàn)元量級(jí)以下的項(xiàng)目占到了80%多，真正上千萬(wàn)上億元的項(xiàng)目鳳毛麟角；把咨詢(xún)行業(yè)看作“暴利行業(yè)”，不理解咨詢(xún)公司人/時(shí)收費(fèi)制度的企業(yè)依舊為數(shù)眾多。

　　顯然，市場(chǎng)這樣的“繁榮”對(duì)咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)多少有些尷尬。面對(duì)這樣一個(gè)“又碎又空”的市場(chǎng)，毫不夸張地說(shuō)，國(guó)內(nèi)所有上50人規(guī)模的管理咨詢(xún)公司沒(méi)有一個(gè)是賺錢(qián)的，也沒(méi)有企業(yè)會(huì)大膽預(yù)測(cè)自己什么時(shí)候能熬出頭。

　　在這種看似繁榮而咨詢(xún)公司卻又很難按常規(guī)賺到錢(qián)的市場(chǎng)上，咨詢(xún)公司自己持什么樣的心態(tài)，這是中國(guó)虛胖的管理咨詢(xún)市場(chǎng)留下的一道難題：是用投入的心態(tài)幫助客戶(hù)一起成長(zhǎng)，還是用機(jī)會(huì)主義的心態(tài)去“簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單賺錢(qián)”？實(shí)際上，投入和收獲這兩種心態(tài)在管理咨詢(xún)公司中的動(dòng)態(tài)平衡，必然會(huì)對(duì)中國(guó)管理咨詢(xún)市場(chǎng)何時(shí)能迎來(lái)“真實(shí)的繁榮”產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。

　　不分層的混沌

　　去年南方航空公司招標(biāo)，創(chuàng)紀(jì)錄地邀請(qǐng)了18家國(guó)內(nèi)外咨詢(xún)公司來(lái)競(jìng)標(biāo)。由于南航這個(gè)客戶(hù)太大了，各家?guī)缀醵际遣幌Т鷥r(jià)地投入，為了幾百萬(wàn)美元的單子，某家國(guó)外咨詢(xún)公司光差旅費(fèi)就花費(fèi)了10萬(wàn)美元。其實(shí)，不光是咨詢(xún)公司成本高，南航的決策層也要花多倍于通常的時(shí)間來(lái)做出最終選擇，對(duì)咨詢(xún)雙方來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑都是一種嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。

　　浪費(fèi)似乎很難避免，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)尋求咨詢(xún)的時(shí)候，往往只是覺(jué)得渾身“癢”，無(wú)法定向選擇擅長(zhǎng)某方面的咨詢(xún)公司。在他們眼中，擅長(zhǎng)戰(zhàn)略的麥肯錫與精于IT的埃森哲沒(méi)什么區(qū)別。在歐美成熟的咨詢(xún)市場(chǎng)上，大型咨詢(xún)公司雖然綜合能力都很強(qiáng)，但各自都有專(zhuān)長(zhǎng)的領(lǐng)域和行業(yè)。而面對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)處在需求蒙昧階段的市場(chǎng)，只要客戶(hù)有需要，不管是戰(zhàn)略還是IT，咨詢(xún)公司都得去試一把。

　　科爾尼管理咨詢(xún)公司副總裁兼大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理朱偉說(shuō)：“國(guó)際咨詢(xún)公司之所以成為百年老店，就是因?yàn)楦饔兴L(zhǎng)。但在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)上，長(zhǎng)也顯不出長(zhǎng)，短也顯不出短。”

　　普華永道咨詢(xún)的合伙人梅昕認(rèn)為，今天的中國(guó)管理咨詢(xún)市場(chǎng)還處在發(fā)展階段，未來(lái)成熟的市場(chǎng)必然是不同的公司服務(wù)于不同的層次和類(lèi)型的客戶(hù)。

　　雖然對(duì)國(guó)際咨詢(xún)企業(yè)來(lái)說(shuō)，讓他們?cè)谥袊?guó)管理咨詢(xún)市場(chǎng)上永遠(yuǎn)“安守本分”是不現(xiàn)實(shí)的。不過(guò)，讓管理咨詢(xún)過(guò)早地因“市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)”而失去原有的“品位”，對(duì)這些老牌子的咨詢(xún)企業(yè)來(lái)說(shuō)絕不是什么好事。

　　而這種不分層次的混沌市場(chǎng)的更大受害者很有可能是本土咨詢(xún)企業(yè)。市場(chǎng)“亂戰(zhàn)”的狀態(tài)只讓他們看到所有領(lǐng)域的門(mén)檻都在降低，但是，總有一天市場(chǎng)的成熟會(huì)再一次把門(mén)檻抬高。對(duì)于本土咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，能夠迅速形成自己的專(zhuān)項(xiàng)能力已經(jīng)很不容易，被不分層的市場(chǎng)撩撥得“心猿意馬”，必然是在浪費(fèi)時(shí)間。

　　被稀釋的咨詢(xún)能力

　　科爾尼的朱偉認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)上，國(guó)外管理咨詢(xún)公司的咨詢(xún)能力必須有一個(gè)本地化的過(guò)程。“面對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，顯然不能完全照搬對(duì)跨國(guó)公司的方法。”對(duì)此，普華永道的梅昕評(píng)價(jià)更加干脆：“對(duì)‘五大’和其他在中國(guó)市場(chǎng)打拼的國(guó)際、國(guó)內(nèi)管理咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，本土化的咨詢(xún)能力與這個(gè)市場(chǎng)一樣處在初級(jí)階段。”

　　本地化遠(yuǎn)不是啟用華人那么簡(jiǎn)單。實(shí)際上，很多企業(yè)的聚會(huì)常常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：外企的中國(guó)經(jīng)理人、國(guó)有企業(yè)的負(fù)責(zé)人和民營(yíng)企業(yè)的老板往往各自分群，因?yàn)樗麄儚难哉勁e止到價(jià)值取向，渾身上下散發(fā)著“不同的氣味”。國(guó)內(nèi)一家企業(yè)的總經(jīng)理曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)他們?cè)庥龅囊淮尾怀晒Φ淖稍?xún)：“面對(duì)一群不了解中國(guó)國(guó)情、也不愿意去了解中國(guó)國(guó)情的香蕉人，我還能說(shuō)什么？”

　　但是，國(guó)外企業(yè)咨詢(xún)能力本地化速度慢，并非全是他們自己的過(guò)錯(cuò)。根本原因是，中國(guó)本來(lái)就缺少這樣的咨詢(xún)?nèi)瞬拧Ｐ氯A信管理咨詢(xún)公司總經(jīng)理趙民經(jīng)常感慨本地化管理咨詢(xún)?nèi)瞬诺牟蛔悖?ldquo;在中國(guó)做咨詢(xún)的人應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和職業(yè)經(jīng)理人的本土化結(jié)合體，但這樣的人在咨詢(xún)行業(yè)外賺錢(qián)的機(jī)會(huì)實(shí)在太多了，而那些非利益取向、真正喜歡咨詢(xún)行業(yè)和享受咨詢(xún)過(guò)程的人又實(shí)在太少了。”

　　面對(duì)充滿(mǎn)機(jī)會(huì)的中國(guó)，咨詢(xún)?nèi)瞬怕鋺?hù)企業(yè)或自己創(chuàng)業(yè)以完成充分原始積累的現(xiàn)象非常普遍。據(jù)說(shuō)波士頓咨詢(xún)就在前兩年的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中損失了不少本地化骨干，一直到最近才剛剛恢復(fù)元?dú)狻６裉?ldquo;遍地開(kāi)花”的中國(guó)本土咨詢(xún)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)的兩三個(gè)骨干以個(gè)人能力評(píng)價(jià)算得上非常優(yōu)秀，但整個(gè)公司的能力也僅止于“個(gè)人英雄主義”。

　　顯然，無(wú)論國(guó)外還是本土的管理咨詢(xún)企業(yè)，都面臨著咨詢(xún)能力的不足和不成熟，而原本有限的咨詢(xún)能力又在今天“虛胖的市場(chǎng)”中被進(jìn)一步“稀釋”了。值得注意的是，突然加速的市場(chǎng)和有限的咨詢(xún)能力，很有可能正為中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)帶來(lái)一場(chǎng)“倒春寒”，剛剛開(kāi)始啟動(dòng)的市場(chǎng)會(huì)由于眾多不成功的咨詢(xún)案例和“一波漁汛”的過(guò)去而迅速萎縮，那時(shí)候，“百花齊放”的格局還會(huì)存在嗎？

　　咨詢(xún)的庸俗化

　　在普遍缺乏本地化咨詢(xún)?nèi)瞬诺那闆r下，與還處在創(chuàng)業(yè)初期的本土企業(yè)相比，國(guó)外咨詢(xún)公司對(duì)中國(guó)企業(yè)需求的理解能力并不占優(yōu)勢(shì)。但在進(jìn)行規(guī)模化運(yùn)作的時(shí)候，他們多年積累下來(lái)的理論體系、方法論，特別是其全球知識(shí)庫(kù)著實(shí)令“個(gè)人英雄主義”的國(guó)內(nèi)企業(yè)羨慕不已。

　　不過(guò)也有人抨擊說(shuō)，這些國(guó)外咨詢(xún)公司正在把咨詢(xún)業(yè)“庸俗化”——他們通過(guò)知識(shí)庫(kù)套用一種模式，出來(lái)的咨詢(xún)結(jié)果當(dāng)然永遠(yuǎn)不會(huì)錯(cuò)，但也很可能解決不了任何問(wèn)題。“咨詢(xún)業(yè)本身是創(chuàng)造性工作，不光是做一個(gè)對(duì)比診斷就完事了。”一位曾在“四大”就職的本土咨詢(xún)公司老總說(shuō)，“看看他們的作品吧，沒(méi)有閃光點(diǎn)，70%都一樣！”

　　咨詢(xún)?cè)臼且粚?duì)一的定制模式，而這種定制模式很難規(guī)?；?。多年來(lái)咨詢(xún)業(yè)一直在努力解決大規(guī)模定制的問(wèn)題，所謂全球知識(shí)庫(kù)就是這種努力的結(jié)果。知識(shí)庫(kù)通過(guò)知識(shí)管理把“老中醫(yī)模式”變成“大醫(yī)院模式”，把企業(yè)多年積累的案例和經(jīng)驗(yàn)“物化”。從某種程度上說(shuō)，擁有知識(shí)庫(kù)和理論體系也是高速、低成本培養(yǎng)人才的最好方法。但令人感到擔(dān)心的是，國(guó)外咨詢(xún)公司通過(guò)知識(shí)庫(kù)向中國(guó)企業(yè)輸入的先進(jìn)管理理念，與中國(guó)特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家政策、行為方式甚至整個(gè)東方文化碰撞在一起時(shí)，能否很好地駕馭這些“先進(jìn)武器”，以最小代價(jià)發(fā)揮最大效用，就成為一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

　　說(shuō)到底，經(jīng)驗(yàn)須依靠“人”為載體進(jìn)行傳遞和個(gè)性化，作為載體的“人”的能力和可信賴(lài)程度將直接影響經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值和可信賴(lài)程度。對(duì)于國(guó)外咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，在中國(guó)博大精深的文化氛圍中，把“物化”的經(jīng)驗(yàn)、圣經(jīng)般不可動(dòng)搖的理論體系和方法論捆綁在一起，也許是一把雙刃劍，它降低了擁有本地化咨詢(xún)能力的門(mén)檻，但是搞不好也會(huì)束縛咨詢(xún)能力的進(jìn)一步本地化。

　　無(wú)法落地的咨詢(xún)

　　各個(gè)層次、大大小小的管理咨詢(xún)公司一年為中國(guó)企業(yè)做的咨詢(xún)項(xiàng)目成千上萬(wàn)，但是沒(méi)有人統(tǒng)計(jì)過(guò)這些項(xiàng)目發(fā)揮了多少效能，有多少是中途下馬，還有多少僅僅是讓企業(yè)老板看過(guò)后就放到“廢紙堆”之中。管理咨詢(xún)?cè)谥袊?guó)企業(yè)身上如何落地，這已經(jīng)是一個(gè)延續(xù)多年的問(wèn)題了。

　　從理論上講，咨詢(xún)公司出賣(mài)的經(jīng)驗(yàn)和智力作為一種軟性產(chǎn)品，獨(dú)立存在時(shí)很難衡量其價(jià)值，只有與客戶(hù)企業(yè)的實(shí)踐結(jié)合在一起才會(huì)變得閃光。這也就是為什么咨詢(xún)能否落地和落地過(guò)程是否曠日持久直接影響咨詢(xún)公司收入的原因。然而，今天的現(xiàn)實(shí)是，實(shí)施成本普遍過(guò)高，同時(shí)，中國(guó)企業(yè)實(shí)施成功率低下一直是影響咨詢(xún)公司回款的死結(jié)。有的公司一年幾千萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額，回款率竟不到50%。

　　在中國(guó)，咨詢(xún)與被咨詢(xún)方關(guān)系經(jīng)常被描述成醫(yī)生和病人的關(guān)系。不過(guò)現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)生是主動(dòng)的一方，病人是被動(dòng)的，而在管理咨詢(xún)的實(shí)施中，客戶(hù)的被動(dòng)無(wú)疑是可怕的。今天的管理咨詢(xún)公司更愿意將自己的角色定位為“家庭教師”：師傅領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)人——客戶(hù)的能力和主體意識(shí)才是咨詢(xún)能否落地的關(guān)鍵。

　　中國(guó)并非沒(méi)有管理咨詢(xún)落地的成功案例。當(dāng)年，三菱電梯的總經(jīng)理曾經(jīng)在ERP啟動(dòng)會(huì)上講，項(xiàng)目實(shí)施不好“就是我的責(zé)任”。通用電器中國(guó)區(qū)總經(jīng)理也曾經(jīng)對(duì)德勤咨詢(xún)說(shuō)：“今天我已經(jīng)在公司里立下軍令狀，實(shí)施不好，我就回家！”但這種從心里覺(jué)得“實(shí)施能不能成功主要責(zé)任在我”的客戶(hù)在中國(guó)實(shí)在太少了。

　　實(shí)施中的主體意識(shí)缺乏，還只是個(gè)低層次問(wèn)題，也是通過(guò)溝通可以解決的問(wèn)題。相比之下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力的不足才是關(guān)鍵的硬傷。新華信管理咨詢(xún)公司總經(jīng)理趙民認(rèn)為：中國(guó)企業(yè)的能力差距往往不在戰(zhàn)略上，而是在戰(zhàn)略的實(shí)施上。這是對(duì)企業(yè)綜合能力的考驗(yàn)，不僅企業(yè)最高層要有戰(zhàn)略實(shí)施能力和主體意識(shí)，還與企業(yè)的中層、低層，甚至供應(yīng)商都有直接的關(guān)系。“大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的操作和自我調(diào)整能力是很差的。”趙民無(wú)奈地說(shuō)，“這讓咨詢(xún)公司也沒(méi)辦法。拿戰(zhàn)略咨詢(xún)來(lái)說(shuō)，就算咨詢(xún)企業(yè)除了戰(zhàn)略之外還提供了運(yùn)營(yíng)實(shí)施方面的建議，包括變革中的人員設(shè)置、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資金分配等等細(xì)化的文本，但畢竟還只是文本?？偛荒茏尷习蹇窟呎?，咨詢(xún)公司自己赤膊上陣吧。”

　　實(shí)際上這種方式不是沒(méi)有人嘗試，當(dāng)年老麥肯錫就是這樣“累死”在企業(yè)中，并立下了“管理咨詢(xún)不介入客戶(hù)管理”的天條。如何讓咨詢(xún)落地的同時(shí)又不讓咨詢(xún)公司“累死”或“賠本賺吆喝”？國(guó)外不少I(mǎi)T咨詢(xún)中都有咨詢(xún)企業(yè)通過(guò)客戶(hù)的投資收益率來(lái)按比例收取咨詢(xún)費(fèi)用的案例。雖然國(guó)外咨詢(xún)公司由于種種原因在中國(guó)很少使用這種模式，但是據(jù)說(shuō)一些本土咨詢(xún)公司已經(jīng)開(kāi)始冒著“炒股炒成股東”的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嘗試了。

　　他們的觀點(diǎn)很簡(jiǎn)單：要成為世界級(jí)的咨詢(xún)企業(yè)，就必須培育出世界級(jí)的中國(guó)公司。而當(dāng)財(cái)大氣粗、不怕冒險(xiǎn)的大客戶(hù)被國(guó)外公司包攬的時(shí)候，遴選和發(fā)現(xiàn)具有潛質(zhì)的中國(guó)企業(yè)，并且以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和投資心態(tài)來(lái)共同發(fā)展，也許是唯一的解決辦法。

　　第三方的缺位

　　雖然管理咨詢(xún)公司，特別是進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢(xún)的公司一貫堅(jiān)持自己“對(duì)咨詢(xún)的最終結(jié)果沒(méi)有把握權(quán)”，換句話(huà)說(shuō)就是無(wú)法保證咨詢(xún)一定成功，但這句話(huà)對(duì)眾多家底不厚的中國(guó)企業(yè)多少會(huì)有些負(fù)面影響。

　　客戶(hù)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與咨詢(xún)公司不對(duì)等，這是今天束縛不少企業(yè)找咨詢(xún)的主要原因。因?yàn)轫?xiàng)目的失敗，咨詢(xún)公司損失的僅僅是幾百萬(wàn)元的咨詢(xún)費(fèi)用，而企業(yè)搞不好就會(huì)徹底倒掉。一位國(guó)有企業(yè)的負(fù)責(zé)人在對(duì)本土咨詢(xún)公司解釋為什么沒(méi)有選擇他們的時(shí)候說(shuō)：“我說(shuō)不出你們比他們差多少。我只能說(shuō)，如果麥肯錫、埃森哲都做不好，我沒(méi)有責(zé)任。因?yàn)槲乙呀?jīng)找最好的了。”

　　咨詢(xún)公司靠名氣吃飯，但對(duì)本土咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，多少有些不公平。“咨詢(xún)的質(zhì)量看不見(jiàn)摸不著，我們承認(rèn)國(guó)外咨詢(xún)公司能力很強(qiáng)，但是不是真的強(qiáng)到價(jià)格是我們2倍的水平？我看不見(jiàn)得。”國(guó)內(nèi)某家管理咨詢(xún)公司的負(fù)責(zé)人心有不甘地說(shuō)。實(shí)際上，今天被國(guó)內(nèi)客戶(hù)接受的前提往往就是比國(guó)外公司的報(bào)價(jià)低一半，否則本土企業(yè)根本不會(huì)被考慮在內(nèi)。這實(shí)際上是客戶(hù)企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)、自我保護(hù)的手段。如何對(duì)咨詢(xún)產(chǎn)品和實(shí)施結(jié)果進(jìn)行“質(zhì)量認(rèn)證”，讓本土和國(guó)際咨詢(xún)企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格更加接近其價(jià)值？這的確是個(gè)難以解決的問(wèn)題。

　　在美國(guó)，咨詢(xún)行業(yè)“依靠的是國(guó)家宏觀調(diào)控加上行業(yè)自律”。實(shí)際上，質(zhì)量最終還是由咨詢(xún)公司自己來(lái)控制，由行業(yè)協(xié)會(huì)監(jiān)督。據(jù)說(shuō)，埃森哲公司自己的質(zhì)量監(jiān)督人員往往是由最資深的顧問(wèn)甚至合伙人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)摹６茽柲峁究偛恳矊?zhuān)門(mén)有一個(gè)副總負(fù)責(zé)質(zhì)量追蹤。但這種做法用在中國(guó)本土咨詢(xún)企業(yè)身上就顯得不大現(xiàn)實(shí)，畢竟處于求生存階段的中國(guó)企業(yè)，公司中的“高人”很難有時(shí)間去關(guān)心“QC Pass”的問(wèn)題。

　　從美國(guó)咨詢(xún)業(yè)的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，美國(guó)政府在制定行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和相應(yīng)的法規(guī)、政策以及標(biāo)準(zhǔn)方面都起到了非常正面的作用，并且還曾經(jīng)強(qiáng)制規(guī)定：政府咨詢(xún)100萬(wàn)美元以上的項(xiàng)目中必須要包括分包給小咨詢(xún)企業(yè)的子合同，以此來(lái)扶植小企業(yè)的發(fā)展。而美國(guó)的咨詢(xún)行業(yè)協(xié)會(huì)更是起到了“自律監(jiān)督者”的作用。以最大的美國(guó)咨詢(xún)工程師理事會(huì)來(lái)說(shuō)，其嚴(yán)格的審查制度和會(huì)員自律規(guī)定，為維護(hù)咨詢(xún)行業(yè)的“職業(yè)操守”起了很大作用。

　　咨詢(xún)行業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占的比例與一個(gè)國(guó)家的發(fā)展水平直接相關(guān)，而一個(gè)國(guó)家的管理咨詢(xún)行業(yè)發(fā)展水平更是與該國(guó)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力成正比。面對(duì)這個(gè)需要扶植和規(guī)范的，意義重大的“第四產(chǎn)業(yè)”，咨詢(xún)行業(yè)的管理歸口和行業(yè)協(xié)會(huì)的建立問(wèn)題，在中國(guó)顯然已經(jīng)到了必須解決的時(shí)候。

　　“強(qiáng)”與“大”的矛盾

　　有人說(shuō)，管理咨詢(xún)市場(chǎng)剛熱，中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)就已經(jīng)出現(xiàn)泡沫了。

　　一兩個(gè)人、有10多萬(wàn)元資金就能開(kāi)個(gè)“止咳藥”型的管理咨詢(xún)公司，這種情況越來(lái)越多。新華信的趙民稱(chēng)咨詢(xún)行業(yè)是“入行容易，入段難”。雖然咨詢(xún)行業(yè)入門(mén)門(mén)檻很低，但是自身規(guī)模的每一次擴(kuò)大都是一次考驗(yàn)。比如顧問(wèn)利用率和顧問(wèn)收益率就是考核咨詢(xún)公司能不能繼續(xù)做下去的關(guān)鍵。而要從20個(gè)人發(fā)展到100個(gè)人還能保持60%以上的顧問(wèn)利用率，并且收益率至少不變，這無(wú)疑是一個(gè)非常艱難的過(guò)程。

　　先做強(qiáng)再做大，還是先做大再做強(qiáng)，這在本土咨詢(xún)公司中引起了爭(zhēng)論。

　　漢普咨詢(xún)這些年來(lái)的發(fā)展速度讓人震驚，其400人的咨詢(xún)隊(duì)伍和一年70個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)能力，已經(jīng)超越了中國(guó)包括國(guó)際咨詢(xún)巨頭在內(nèi)的所有咨詢(xún)企業(yè)。

　　業(yè)界自然有不少對(duì)漢普核心能力的質(zhì)疑。但是也有人認(rèn)為，張后啟其實(shí)就是“先做大”的代表。漢普連續(xù)通過(guò)亞洲物流、聯(lián)想等公司的資本運(yùn)作維持規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)，做大營(yíng)業(yè)額以圖未來(lái)上市，用最快的速度度過(guò)規(guī)模擴(kuò)張所帶來(lái)的生存問(wèn)題。因?yàn)樵诮裉斓闹袊?guó)市場(chǎng)上，價(jià)格受品牌知名度的制約很大，小公司和大公司之間相差懸殊。所以規(guī)模大，品牌響，本身就是競(jìng)爭(zhēng)力。

　　與之相反，北大縱橫則堅(jiān)持“先做強(qiáng)”的傳統(tǒng)發(fā)展思路。北大縱橫從1997年成立時(shí)的10個(gè)人到今天的100多人，一直靠自己的滾動(dòng)發(fā)展而沒(méi)有資本的注入。北大縱橫董事總經(jīng)理王璞直言：“今天就是給我5000萬(wàn)，我都不知道用來(lái)干什么。我們相信咨詢(xún)公司要遵循本行業(yè)的發(fā)展規(guī)律才能成功。”

　　不過(guò)值得注意的是，北大縱橫在5年的時(shí)間中已經(jīng)有了包括培訓(xùn)、投資咨詢(xún)?cè)趦?nèi)的三四種管理咨詢(xún)帶來(lái)的衍生業(yè)務(wù)。而這些衍生業(yè)務(wù)在北大縱橫的收入結(jié)構(gòu)中已經(jīng)超過(guò)了60%，雖然管理咨詢(xún)主業(yè)并不賺錢(qián)，但是這些衍生業(yè)務(wù)讓整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)接近收支平衡。

　　另一家國(guó)內(nèi)知名的咨詢(xún)企業(yè)新華信雖然也強(qiáng)調(diào)先做強(qiáng)再做大，不過(guò)它在資本運(yùn)作方面卻非常積極。去年新華信并購(gòu)了經(jīng)營(yíng)投資咨詢(xún)的南洋林德，完成了戰(zhàn)略的第一步——構(gòu)筑一條完整的咨詢(xún)產(chǎn)品鏈，即在一個(gè)公司里就可以實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)信用管理到市場(chǎng)研究、管理咨詢(xún)和投資融資的多種服務(wù)。“新華信的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較獨(dú)特，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有一家跟我們完全一樣。能否贏得風(fēng)險(xiǎn)投資和成功上市不取決于這種模式國(guó)際上有沒(méi)有類(lèi)似的范例，而取決于我們的模式是否能夠創(chuàng)造第一個(gè)成功范例。”趙民對(duì)新華信的“錢(qián)景”很有信心。

　　今天中國(guó)上500萬(wàn)元規(guī)模的企業(yè)有24萬(wàn)家，上市公司有1000多家，目前管理咨詢(xún)的滲透率還不到10%。更重要的是，今天國(guó)內(nèi)的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)有了很大的變化，要把握這個(gè)全球最有成長(zhǎng)力的市場(chǎng)，靠以前那種眼光加膽量的做法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)必須開(kāi)始“精耕細(xì)作”。管理咨詢(xún)的被需求空間顯然在不斷擴(kuò)張。

　　面對(duì)進(jìn)入中國(guó)的不過(guò)15家左右的國(guó)際級(jí)咨詢(xún)企業(yè)，本土咨詢(xún)企業(yè)應(yīng)該有足夠的成長(zhǎng)空間。但是，如果要避免像臺(tái)灣地區(qū)的本土管理咨詢(xún)企業(yè)那樣被“矮化”到培訓(xùn)層次上的命運(yùn)，如何解決好“強(qiáng)”和“大”的矛盾統(tǒng)一關(guān)系是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。