沒有金剛鉆 莫攬瓷器活

　　時(shí)下，不少企業(yè)紛紛走上多元化的發(fā)展道路，如海爾進(jìn)軍電腦產(chǎn)業(yè)、聯(lián)想涉足手機(jī)市場(chǎng)、微波爐巨子格蘭仕投身空調(diào)業(yè)、五糧液開始“造芯”等，他們旨在贏得多元化經(jīng)營(yíng)的可能好處：⑴分散或中和風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)抗御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。⑵利用潛在資源、擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，增加市場(chǎng)影響力。⑶培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，充分利用現(xiàn)有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，降低營(yíng)銷費(fèi)用，使消費(fèi)者方便地獲得售后服務(wù)。當(dāng)多元化的種種好處被人為夸大后，對(duì)大企業(yè)多元化效果的向往會(huì)使不少中小企業(yè)的業(yè)主經(jīng)理盲目樂觀，迷信“東方不亮西方亮”，信奉“不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)分散原則，不顧條件和時(shí)機(jī)，稍微有點(diǎn)規(guī)模就紛紛非理性地踏上多元化之路，其突出表現(xiàn)便是熱衷于搞集團(tuán)化運(yùn)作。據(jù)調(diào)查，實(shí)施多元化的中小企業(yè)往往選擇了與其主營(yíng)業(yè)務(wù)并不相關(guān)的業(yè)務(wù)，屬典型無(wú)關(guān)或盲目多元化；有些名為“集團(tuán)公司”的企業(yè)，卻并非真正意義上的投資控股企業(yè)。而選擇多元化戰(zhàn)略是需要一定前提條件的：應(yīng)具有完善的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)制度；對(duì)擬進(jìn)入的領(lǐng)域相當(dāng)?shù)亓私猓痪哂幸欢ǖ膶I(yè)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)能力以及滲透力強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)管理體系；建立了“企業(yè)以管理為中心，管理以財(cái)務(wù)管理為核心，人人都參與管理”的企業(yè)文化和較高素質(zhì)的市場(chǎng)開發(fā)及營(yíng)銷管理人員隊(duì)伍；形成了管理人員與管理利益一體化的分配機(jī)制；強(qiáng)化決策的民主化與科學(xué)化；具有足夠的資金支持、雄厚的資本實(shí)力及籌集資金的能力，能夠合理規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　　企業(yè)決策要有所不為

　　大量管理實(shí)踐表明，多元化戰(zhàn)略并非靈丹妙藥。對(duì)資源稟賦相對(duì)緊張的中小企業(yè)而言，多元化更會(huì)是“陷阱”而非“餡餅”。不少中小企業(yè)實(shí)施多元化后，風(fēng)險(xiǎn)并未得到合理規(guī)避，相反卻陷入愈趨嚴(yán)重的債務(wù)困境，最終招致全面失敗，個(gè)中教訓(xùn)發(fā)人深省、值得反思。

　　教訓(xùn)一：以多元化打通“產(chǎn)業(yè)鏈”、加大行業(yè)跨度的做法不可取。將企業(yè)規(guī)模做大是很多企業(yè)家的夢(mèng)想，不少中小企業(yè)試圖通過多種經(jīng)營(yíng)做大規(guī)模，結(jié)果卻疲于應(yīng)付。從表面上看，似乎多元化戰(zhàn)略會(huì)分散風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際結(jié)果卻是加寬了管理幅度、加大了管理難度，不僅難以降低風(fēng)險(xiǎn)，反而增加了風(fēng)險(xiǎn)。正如美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克指出的：一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)范圍越廣，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策延誤越多。一方面，中小企業(yè)財(cái)務(wù)資源有限，多不具備實(shí)施多元化戰(zhàn)略的管理能力，另一方面，進(jìn)入新領(lǐng)域勢(shì)必要借助廣告營(yíng)銷等手段掃除各種障礙，又加大了企業(yè)的外部交易成本、分散了企業(yè)的資金和精力。同時(shí)，多元化也會(huì)影響核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，不利于企業(yè)集中力量發(fā)展原有的主打品牌，使保持品牌信譽(yù)的難度加大，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。另外，多元化勢(shì)必要涉足不同的產(chǎn)業(yè)，而不相關(guān)的產(chǎn)品線易引致技術(shù)的不相關(guān)，從而加大新技術(shù)開發(fā)的難度，增加開發(fā)成本。

　　教訓(xùn)二：不可因局部的短期暴利誘惑而選擇多元化。中小企業(yè)在制定公司戰(zhàn)略時(shí),往往選用了“只關(guān)注收入的增長(zhǎng), 而未關(guān)注利潤(rùn)池的深淺”的戰(zhàn)略決策方法，并想當(dāng)然地認(rèn)為：只要有了收入，利潤(rùn)就會(huì)隨之而來(lái)。這其實(shí)是異?；闹嚩謽O其危險(xiǎn)的。利潤(rùn)池代表的是行業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)所能賺取的利潤(rùn)之和，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上，其“池水”多深淺不一，可能某些細(xì)分市場(chǎng)的 “池水” 會(huì)比另一些細(xì)分市場(chǎng)深。當(dāng)發(fā)生行業(yè)波動(dòng)時(shí)，意味著市場(chǎng)將重新洗牌，池水開始流動(dòng)，部分池水甚至出現(xiàn)短期的“暴漲”，不少中小企業(yè)視之為機(jī)遇，認(rèn)為是其調(diào)動(dòng)資源、練好內(nèi)功、整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的最好時(shí)機(jī)，希冀在行業(yè)到達(dá)下一個(gè)波峰前使自己置身于行業(yè)的龍頭地位。其實(shí)，行業(yè)波動(dòng)期更潛伏著影響利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)因素，決策時(shí)更應(yīng)慎之又慎，切勿因自亂陣腳而成為被蠶食的對(duì)象。

　　教訓(xùn)三：盲從“1＋1＞2”的兼并理論，采取“數(shù)一數(shù)二”的策略加大了公司風(fēng)險(xiǎn)。把所有最好的東西放在一起還會(huì)是最好的嗎？郎咸平認(rèn)為：“100家公司的老板集體發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率幾乎是零，但是將100家并入一家公司發(fā)生錯(cuò)誤的概率幾乎是100%”。很多中小企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，面對(duì)各種市場(chǎng)誘惑往往會(huì)迷失方向，以為做什么都可以成功。結(jié)果在企業(yè)核心業(yè)務(wù)尚未鞏固、在同行業(yè)中尚未居于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位之前，就盲目向非核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張，逐漸放棄了當(dāng)初起家的產(chǎn)品和特色，轉(zhuǎn)而做更有影響力的“大產(chǎn)品”或雖沒有差異化但能上大量的大路貨，或在實(shí)力尚不足時(shí)便急于從后臺(tái)走向前臺(tái)，以為靠勤勞、聰明和自有品牌就可以闖市場(chǎng)，其結(jié)果大多是企業(yè)最終陷入困境、以失望而告終。

　　教訓(xùn)四：主業(yè)虧損時(shí)靠融資予以彌補(bǔ)，更易招致加速滅亡。一般而言，確定戰(zhàn)略時(shí)做適當(dāng)?shù)脑囼?yàn)是必要的，但市場(chǎng)不會(huì)給一個(gè)企業(yè)多次試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。資金短缺本就是中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。當(dāng)出現(xiàn)虧損時(shí)，不少企業(yè)會(huì)嘗試涉足多元化項(xiàng)目，寄希望以新項(xiàng)目的融資來(lái)挽救敗局。而實(shí)際情況卻是，精明的投資者不會(huì)被“忽悠”，同時(shí)，他們也不是慈善家，不會(huì)“雪中送炭”，只會(huì)“錦上添花”。中小企業(yè)欲以一個(gè)錯(cuò)誤來(lái)掩蓋另一個(gè)錯(cuò)誤、鋌而走險(xiǎn)地搞多元化的做法，無(wú)異于飲鴆止渴，其結(jié)果只會(huì)加速企業(yè)的滅亡。

　　教訓(xùn)五：企業(yè)家不能清醒地認(rèn)識(shí)多元化的功效與風(fēng)險(xiǎn)，沒有盡早確立企業(yè)的財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，不能專情地對(duì)待主業(yè)。多元化超常增長(zhǎng)的后果只能是：組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理與技能短缺、流程與制度不配套、資產(chǎn)收益率下降、資金供應(yīng)與結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)。每一個(gè)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，應(yīng)未雨綢繆，及早對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作出抉擇。只有確立了發(fā)展戰(zhàn)略，才能在其框架內(nèi)組織和配置資源，專注于與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)；與發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，即使誘惑再大，也不應(yīng)為之所動(dòng)，此所謂“有所不為，才能有所為”。

　　做專做精做強(qiáng)乃長(zhǎng)治之道

　　筆者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)專業(yè)一元化的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，理應(yīng)作為企業(yè)投資定位的首選。中小企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)，不應(yīng)為追求規(guī)模而投資那些連自己也搞不明白的項(xiàng)目。若主營(yíng)業(yè)務(wù)能賺錢，就不應(yīng)急于擴(kuò)張、盲目投資，而應(yīng)將追求和培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)。眾所周知，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于獨(dú)特的產(chǎn)品與技術(shù)、周到而細(xì)心的服務(wù)、知名的品牌、規(guī)范的管理與制度安排、健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及獨(dú)到的企業(yè)文化理念。企業(yè)要培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須：⑴剝離那些不盈利、與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相適應(yīng)的非核心業(yè)務(wù)，并將主要資源都集中到核心業(yè)務(wù)上來(lái)，即使涉足一些其他業(yè)務(wù)，也是為核心業(yè)務(wù)服務(wù)的。同時(shí)要保證資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹配，追求規(guī)模效益、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和品牌效應(yīng)。⑵以技術(shù)求生存，以知識(shí)與戰(zhàn)略儲(chǔ)備規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。⑶加強(qiáng)現(xiàn)金流、存貨和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵控制點(diǎn)的管理和控制。

　　中小企業(yè)的企業(yè)家應(yīng)戒除一夜暴富的思想，突出核心業(yè)務(wù)、走專業(yè)化發(fā)展之路，而且在產(chǎn)品技術(shù)與服務(wù)質(zhì)量上多下功夫，并向中高端進(jìn)攻。在這一點(diǎn)上，我國(guó)的格力公司堪稱典范。格力公司專注于空調(diào)機(jī)制造，用實(shí)力和品質(zhì)證明了“好空調(diào)，格力造”，最終成為目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的空調(diào)品牌；國(guó)外成功的企業(yè)如Apple公司等大多也選擇在專業(yè)技術(shù)實(shí)力上做專做精做強(qiáng)，轉(zhuǎn)型后更加大了對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投入，推動(dòng)產(chǎn)品更新?lián)Q代和技術(shù)升級(jí)，引領(lǐng)全球消費(fèi)時(shí)尚。