國有投資公司作為國有產(chǎn)權(quán)代表，以國有資本為營運對象，通過對生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的參股、控股及債權(quán)投資和適時退出等，發(fā)揮引導作用和杠桿作用，放大政府投資主體投入資金的示范帶動效應，提高國有資產(chǎn)的運營效率，提升國有資本的控制力，形成完整的國有資本運營體系，服務于宏觀經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展和國有資產(chǎn)的保值增值。

　　從國有投資公司所承擔的任務和目標來看，其財務風險管理較之一般產(chǎn)業(yè)公司的財務風險管理更重要也更具有挑戰(zhàn)性。它因管理不善所造成的風險的最終承擔者是各級政府，它所經(jīng)營的資產(chǎn)的安全性、流動性和收益性直接影響到國家戰(zhàn)略調(diào)控目標的實現(xiàn)程度。從風險管理的視角看，國有投資公司除內(nèi)部運營中的財務風險外，其管理重心要下移至子公司。由于子公司涉及的行業(yè)廣、產(chǎn)業(yè)鏈多，國有投資公司面臨的不確定性更大，其財務風險的形式也更多樣化，管理難度也更大，對管理當局的要求也更高。

　　一、國有投資公司財務風險管理存在的問題

　　1.對風險的估計不足。

　　作為國有投資公司，它既有一般國有企業(yè)潛在的風險，又有一般性投資公司可能發(fā)生的風險。投資公司普遍存在的問題在于沒有對公司存在的風險進行一個細致的梳理和盤點，即進行風險識別和確定在哪些環(huán)節(jié)可能存在哪些風險會影響到公司的利益，并明確地對這些風險及其特性進行描述、分類和歸納。

　　2.對風險的反應滯后。

　　國有投資公司通常不參與投資企業(yè)的日常經(jīng)營，而是按照法人治理結(jié)構(gòu)通過董事會、監(jiān)事會行使決策權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。因此，當企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)異常情況，給公司權(quán)益造成威脅時，公司往往還沒有反應，被企業(yè)表面的欣榮景象迷惑，對即將來臨的危機毫無知覺。

　　3.對風險的應對能力較弱。

　　國有投資公司由于對風險的估計不足、對風險的反應滯后，因此必然造成其對風險的應對能力較弱。一是由于公司沒有有效的風險管理系統(tǒng)，各種風險的責任主體不明確，當風險發(fā)生時，常常是各個部門都躲得遠遠的，唯恐給自己惹上麻煩，沒有人主動、負責地去設(shè)法挽救危局；二是由于沒有系統(tǒng)化的風險防范與控制體系，在風險發(fā)生后，公司往往不能及時拿出應對的良方，而只好臨時研究，難以系統(tǒng)化地提出解決問題的方案。

　　二、國有投資公司財務風險管理存在問題的成因

　　1.對國有資產(chǎn)的風險責任意識淡薄。

　　國有投資公司財務風險管理中之所以會存在上述問題，究其原因首先是對國有資產(chǎn)的風險責任意識淡薄。一是認為資產(chǎn)是國家的，虧了也是國家買單；二是對“全面風險”的認識不夠，認為“財務風險管理就是財務人員的事”，“有了一些內(nèi)部控制制度就算是風險管理了”；三是在目前國資委所實施的對國有企業(yè)負責人的監(jiān)督考核機制還不完善的情況下，所實施的激勵與約束都還沒有到位。

　　2.對政府干預項目的決策不慎重。

　　國有投資公司為解決政府難題而被動投資所形成的風險也不容忽視。地方政府在推進地方經(jīng)濟、解決就業(yè)、穩(wěn)定社會方面發(fā)揮著重要作用，在它解決上述社會問題的過程中不可避免地會出現(xiàn)拉郎配、壓指標等情況，給投資公司推薦甚至指令一些項目。由于體制和文化的原因，國有投資公司對政府干預項目的決策往往并不慎重，而項目投資決策的不慎重就為各種風險的發(fā)生埋下了一顆顆定時炸彈。

　　3.子公司治理結(jié)構(gòu)不完善，導致信息不對稱。

　　國有投資公司無論是投資控股還是投資參股，一般來講，都是作為子公司的重要股東，通過委派董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)等實現(xiàn)對子公司經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡。由于子公司治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會不能有效行權(quán)，監(jiān)事會監(jiān)督機制失效，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重，導致信息的嚴重不對稱，投資公司作為所有者，在對子公司進行管理時，財務風險控制所依據(jù)的信息基礎(chǔ)不完整、不及時、不準確或缺乏相關(guān)性，必然產(chǎn)生決策信息風險，造成對風險的反應滯后和應對無力，控制力被架空，所有者權(quán)益受到侵害。

　　4.母子公司管理體制不完善，風險控制薄弱。

　　國有投資公司通過股權(quán)投資，與參股子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)之間建立了以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。目前，母子公司管理體制還不完善，導致了財務風險控制薄弱。其具體表現(xiàn)：一是母子公司沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃；二是財務方面母子公司統(tǒng)一的財務預算制度和資金管理體系不完善；三是對子公司重大事項的管理不到位；四是對子公司的審計監(jiān)督不到位；五是投資公司對委派至子公司任職的人員的選拔、培訓、考核激勵和責任追究機制不健全；六是對控股子公司經(jīng)營管理層的激勵約束機制不完善。

　　三、國有投資公司加強財務風險管理的對策

　　1.加強對國有資產(chǎn)的風險責任意識，建立風險管理文化。

　　可以說，除不可抗拒的自然風險和政策風險外，出現(xiàn)的風險都是由人造成的風險，主要是由于員工責任意識不強，不能在各自的職責內(nèi)作好風險的防范和控制造成的。因此，要堅持把人的因素放在風險防范的第一位，深入開展風險管理文化建設(shè)。應將風險管理文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)的全過程，在投資公司內(nèi)部各個層面營造風險管理文化氛圍的培育，公司高管要起到表率作用，公司全體員工尤其是各級管理人員應牢固樹立風險無處不在、無時不在、嚴格防控風險、崗位風險管理責任重大等意識和理念。

　　2.投資決策要社會效益與經(jīng)濟效益并重。

　　毋庸置疑，國有投資公司對于幫助政府解決企業(yè)融資難的問題負有不可推卸的責任。作為政府的公司，其終極目標就是為政府負責，為政府的宏觀調(diào)控目標服務。但這并不意味著國有投資公司可以不講經(jīng)濟效益地大包大攬政府所推薦的項目，一味地滿足社會效益的需求。在進行項目決策時要堅持社會效益與經(jīng)濟效益并重；要有嚴格的決策標準和決策機制，明確決策責任追究機制；并主動探索減少犧牲自我利益幫助企業(yè)的情況和轉(zhuǎn)移風險的路子。

　　3.完善子公司法人治理，保障投資公司的知情權(quán)。

　　對子公司控制的根本問題是要建立子公司良好的治理結(jié)構(gòu)，沒有合理的公司治理，管理控制就不可能有效。國有投資公司完善子公司的治理主要從三個方面入手：一是通過增加獨立董事等方式完善董事會功能，并確保獨立董事的獨立性，強化董事會的執(zhí)行功能；二是通過提升監(jiān)事會成員素質(zhì)、健全對監(jiān)事的激勵約束機制等提高監(jiān)事會質(zhì)量；三是加強子公司高管的誠信建設(shè)，完善企業(yè)信息披露，確保子公司信息披露的準確、真實、及時和完整。

　　4.完善母子公司管理體制，健全財務內(nèi)控系統(tǒng)。

　　國有投資公司應從自身的業(yè)務特點出發(fā)，以財務監(jiān)管為突破點，不斷完善母子公司管理體制，健全財務內(nèi)控系統(tǒng)。可從以下方面進行設(shè)計：一是站在集團化管理的高度實行全面預算管理并保證全面預算的順利執(zhí)行；二是在集團框架內(nèi)建立內(nèi)部資本市場，提高資源配置效率，降低集團內(nèi)部總體的財務風險；三是建立重大事項報告制度，把重大事項具體化并明確子公司對這些事項進行事前、事中、事后的報告要求；四是強化對子公司的內(nèi)部審計；五是加強委派人員的管理，充分發(fā)揮委派人員在法人治理結(jié)構(gòu)中的主導作用；六是完善控股子公司經(jīng)營者的激勵約束機制。