通過財務(wù)風(fēng)險前置管理、優(yōu)化過程管理以及資本結(jié)構(gòu)改造等一系列舉措，京能集團副總經(jīng)理兼CFO劉國忱在短短兩年內(nèi)即建立起一套行之有效的集團財務(wù)管控模式。

　　“現(xiàn)在的新國企和以往已經(jīng)發(fā)生了根本變化，不僅是經(jīng)營機制，而且運行模式也較以前有本質(zhì)上的不同。拿京能集團來說，我們在走一條‘產(chǎn)業(yè)+金融’的新型發(fā)展道路，近兩年取得了非常快速的規(guī)模增長。”北京能源投資（集團）有限公司（以下簡稱京能集團）副總經(jīng)理兼財務(wù)負(fù)責(zé)人劉國忱對《首席財務(wù)官》雜志表示道。

　　財務(wù)風(fēng)險的前置管理

　　2004年12月26日正式掛牌的北京能源投資(集團)有限公司是經(jīng)北京市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)，由原北京國際電力開發(fā)投資公司和北京市綜合投資公司重組合并而成，注冊資金88億元。作為地方軍的排頭兵，下屬電廠承擔(dān)著北京市70％的用電負(fù)荷的京能集團旗下還擁有京能熱電和天創(chuàng)置業(yè)兩家上市公司。

　　在正式掛牌前三個月，劉國忱辭去大連開發(fā)區(qū)管委會副主任，火線北上加盟了京能集團。

　　到任之初，劉國忱首先對京能集團的整體財務(wù)狀況、人力資源狀況和運營機制進行了全方位的調(diào)研摸底。

　　此時，有著280億元總資產(chǎn)規(guī)模的京能集團，從資產(chǎn)配比上看，在各項資產(chǎn)所占總資產(chǎn)比重前三位中，長期股權(quán)和長期債權(quán)投資占總資產(chǎn)比例為40.73%，固定資產(chǎn)與在建工程占總資產(chǎn)比例為26.52%，貨幣資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例為4.55%；從資本負(fù)債情況來看，資產(chǎn)負(fù)債率為53.48%，其中短期債務(wù)占債務(wù)總額的95.69%；從業(yè)務(wù)構(gòu)成來看，電力主業(yè)投資額占總投資額59.37%，電力投資企業(yè)24家，占集團投資企業(yè)數(shù)量88家的27.27%；從現(xiàn)金流指標(biāo)來看，現(xiàn)金凈流量為-1038.66萬元。

　　“從這些數(shù)據(jù)上來看，重組后的京能集團電力能源主業(yè)還不夠突出，資金來源過度依賴間接負(fù)債融資，直接融資，尤其是股權(quán)融資不足。同時，集團內(nèi)部的貨幣資產(chǎn)沉淀較多，存量資金在集團內(nèi)分布不均勻、利用效率較低。”劉國忱摸清了問題的同時，也提出了解決問題的基本思路，“在這種狀態(tài)下，單純就財務(wù)而管財務(wù)是走不出來的，必須把重點放在管控模式的改造上來。”

　　對此，視野開闊的劉國忱鎖定了京能集團的三大財務(wù)風(fēng)險焦點：

　　1、核心性財務(wù)風(fēng)險：由于能源行業(yè)的高資金依賴度特征，京能集團新增投資主要依賴于負(fù)債，因此在財務(wù)杠桿利用的量與度的把握上，投資效率與投資質(zhì)量是核心財務(wù)風(fēng)險所在；

　　2、結(jié)構(gòu)性財務(wù)風(fēng)險：存量資產(chǎn)在投入產(chǎn)出上參差不齊，無效資產(chǎn)與低效資產(chǎn)所占比重仍然偏多，因此集團內(nèi)外部資產(chǎn)重組、機構(gòu)調(diào)整、合理退出是規(guī)避風(fēng)險的重要方面；

　　3、日常性財務(wù)風(fēng)險：逐年增加的融資額，使得融資成本也同步增加且占財務(wù)成果的比重逐年加大，因此全面進行融資創(chuàng)新、千方百計降低財務(wù)成本是規(guī)避財務(wù)風(fēng)險最直接的手段。

　　針對上述核心性財務(wù)風(fēng)險，在綜合分析了國內(nèi)現(xiàn)有各種企業(yè)金融產(chǎn)品和服務(wù)后，劉國忱擯棄了成立集團結(jié)算中心的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)而向京能集團董事會大膽提出了收購一家財務(wù)公司作為集團財務(wù)運作平臺的構(gòu)想。在得到董事會認(rèn)可之后，劉國忱開始頻頻地和國內(nèi)那些運營欠佳的財務(wù)公司進行接觸。在先后放棄了兩家收購目標(biāo)之后，劉國忱把目光鎖定了東北制藥集團財務(wù)公司的身上。

　　1987年，經(jīng)中國人民銀行總行批準(zhǔn)，中國第一家真正意義上的財務(wù)公司——東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司成立，之后又有九家財務(wù)公司相繼批準(zhǔn)成立。截至2006年10月底，全國財務(wù)公司總數(shù)為79家。按照去年底最新修訂的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》所定義的，“財務(wù)公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。”事實上，作為內(nèi)部資本市場運作的重要載體之一，財務(wù)公司的出現(xiàn)使得長久以來受困于融資瓶頸的諸多大企業(yè)集團得以低成本地整合集團內(nèi)部金融資源和籌集資金。

　　然而，由于缺乏足夠的金融創(chuàng)新和操作上的種種問題，早在1992年成立的東北制藥集團財務(wù)公司陷入了經(jīng)營困境之中。經(jīng)過長達半年的接觸和談判，2005年11月劉國忱代表京能集團與東藥財務(wù)的股東——東北制藥集團有限責(zé)任公司簽訂了《收購意向書》。2006年1月，收購雙方在沈陽正式簽署《產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。2006年2月，京能集團獲得中國銀監(jiān)會遼寧監(jiān)管局關(guān)于東藥財務(wù)重組為京能集團財務(wù)公司（以下簡稱京能財務(wù)）的批復(fù)。2006年5月，中國銀監(jiān)會向京能財務(wù)頒發(fā)了新的《金融許可證》。2006年5月18日，京能財務(wù)正式取得北京市工商局頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照。京能財務(wù)股東分別是京能集團和北京市能源投資公司，出資比例分別為98%和2%。京能集團現(xiàn)金出資4.9億元，占98%；北京市能源投資公司現(xiàn)金出資1000萬元，占2%。

　　“京能財務(wù)在京能集團的長期戰(zhàn)略中扮演著極為重要的角色，補足了內(nèi)源性資金利用的重要一環(huán)。而收購之后我們也很快見到了成效，當(dāng)年京能財務(wù)就回收了全部5950萬元的收購成本。”掛帥出任京能財務(wù)董事長的劉國忱自豪地向《首席財務(wù)官》雜志表示道。

　　同時，針對結(jié)構(gòu)性財務(wù)風(fēng)險，劉國忱推動京能集團在近兩年來加大了非電業(yè)務(wù)的資產(chǎn)整合和退出力度，逐步向?qū)I(yè)化的平臺管理過渡，除了京能財務(wù)之外，還先后成立了京能國際公司、資產(chǎn)管理公司和電力燃料公司等進行專業(yè)化管理，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)也正在向上市公司——天創(chuàng)置業(yè)集中。“兩年來，我們共退出股權(quán)項目18 個，占非電股權(quán)項目的39.13%，收回資金1.87 億元，占非電股權(quán)投資總額的6.21%。共退出債權(quán)項目30個，收回資金約1.02億元，占債權(quán)項目本金總額的22.41%。”

　　而針對日常性財務(wù)風(fēng)險的控制，劉國忱則把注意力放在“以現(xiàn)金流為核心”的集團化資金管理上，主持制定了“資金管理暫行辦法”，將此前整個集團系統(tǒng)內(nèi)沉淀在銀行的高達8億元~10億元的銀行存款余額進行了充分活化處理，通過財務(wù)公司的平臺進行內(nèi)部調(diào)劑，累計壓縮了超過2億元的財務(wù)費用，大大降低了集團的財務(wù)成本。

　　“在我們進行風(fēng)險控制的時候，不能被動地進行結(jié)果管理，而是盡可能地將控制環(huán)節(jié)前移，沿著整體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門緊密地結(jié)合起來，進入到業(yè)務(wù)過程的管理中，優(yōu)化過程的本身就是優(yōu)化結(jié)果，這樣才能最大限度地降低整體運營風(fēng)險。”

　　資本架構(gòu)的內(nèi)外雙修

　　“如今的國內(nèi)企業(yè)越來越多地采用資本的杠桿來放大業(yè)務(wù)的規(guī)模效應(yīng)，這是一個非常重要的趨勢。如果不進行資本運作，僅僅按照正常的線性增長，企業(yè)依靠利潤進行再投資，其發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度都會受到很大制約。”一直密切關(guān)注著國內(nèi)資本市場動向的劉國忱開始了對京能集團資本結(jié)構(gòu)進行全方位的優(yōu)化。

　　擺在劉國忱面前的問題首先是如何提高直接融資比例，2005年初仍舊低迷的股市使得債權(quán)融資顯得更為便利。而劉國忱的精心設(shè)計讓這次發(fā)債成為國內(nèi)資本市場上一次極為經(jīng)典的融資運作案例。

　　面對當(dāng)前券商激烈競爭的現(xiàn)狀，劉國忱在主持京能集團2005年20億元長期債券的發(fā)行上，積極大膽地嘗試發(fā)債形式創(chuàng)新，率先引入招標(biāo)代理機構(gòu)，通過嚴(yán)格的市場化招標(biāo)方式遴選主承銷商，在發(fā)債模式上開創(chuàng)了全國企業(yè)債發(fā)行史上的六個第一，即第一家通過市場化招標(biāo)選擇招標(biāo)公司；第一家通過招標(biāo)公司的公開招標(biāo)遴選主承銷商；第一家完全由主承銷商自主組織承銷團；第一家由主承銷商選擇審計、評級、法律等中介機構(gòu)；第一家由主承銷商總承包發(fā)行費用；第一家要求參與投標(biāo)的券商交納投標(biāo)押金。

　　而為了最大限度地提高發(fā)行的成功率，劉國忱在發(fā)債的利率與期限設(shè)計過程中，突出京能集團以電力能源為主業(yè)現(xiàn)金流穩(wěn)定的優(yōu)勢，在“產(chǎn)品差異化”上巧做文章，選定了“5年期+7年期”的發(fā)行組合方案，其中五年期15億元，票面利率為4.8％；七年期5億元，票面利率為4.95％。這一差異化的設(shè)計非常符合個人投資者偏好中、短期限債券的特點。同時，該債券利用上海交易所和全國銀行間市場進行公司債券全流通，避免了債券發(fā)行市場流行的“浮動利率附息”或“期限選擇權(quán)”等創(chuàng)新方式可能給京能集團在成本上帶來的不確定性風(fēng)險，形成了債券市場流動性、風(fēng)險性和收益性配比較合理的一只產(chǎn)品。最終，京能集團20億元長期公司債券大受投資者追捧，獲得2.7倍超額認(rèn)購，在發(fā)行首日就發(fā)售一空，上市當(dāng)日即升值6%。

　　此后，劉國忱又抓住短期融資券開閘的有利時機，積極申請獲得了30億元短期融資券額度。繼2006年9月成功發(fā)行第一期20億元短期融資券后，半年后京能集團10億元短期融資券在全國銀行間債券市場面向機構(gòu)投資者也得以成功發(fā)行。

　　“兩年來累計發(fā)債50億元的成果是非常顯著的，一舉獲得了拓寬傳統(tǒng)融資渠道、降低財務(wù)風(fēng)險、資本結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)健、增加銀企博弈籌碼、鎖定資金籌資成本、獲得資本市場進出通行證等六重功效，僅直接籌資成本就降低了1.48億元。同時實現(xiàn)了直接與間接融資結(jié)合、長短期負(fù)債均衡等深層的資本結(jié)構(gòu)調(diào)整。”習(xí)慣于從源頭管理抓起的劉國忱對京能集團資本結(jié)構(gòu)的良性變化感到欣慰。

　　而日益火爆的中國股市也讓劉國忱看到了股權(quán)融資的機會。今年3月，天創(chuàng)置業(yè)抓住股價高漲的有利時機進行了6000萬股A股定向增發(fā)，在募集2.5億元資金的同時，也將京能集團持有的國電房地產(chǎn)公司90%的股權(quán)裝入天創(chuàng)置業(yè)，實現(xiàn)了旗下房地產(chǎn)資源的有效整合。

　　此外，京能集團還在緊張地籌備另一個重大的資本運作項目——京能國際的海外上市。目前已經(jīng)進入上市階段的最后沖刺，預(yù)計京能國際在香港上市后首期可融得20億元~30億元資金。

　　“資本戰(zhàn)略應(yīng)緊密地圍繞著整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來展開，要時刻關(guān)注現(xiàn)金流的波動可能給業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行帶來的影響。比如在我們發(fā)行長期債券之初，就考慮到屆時償債時的巨幅現(xiàn)金流波動影響，所以就設(shè)立了準(zhǔn)備金性質(zhì)的償債基金，每年年末從利潤中調(diào)集3億元專戶存儲，作為償還長期債券的蓄水池。同時，我們還有銀行過橋貸款等輔助手段。”在一系列資本運作創(chuàng)新的背后，劉國忱還隱含著一個優(yōu)秀CFO應(yīng)有的穩(wěn)健一面。

　　視野決定舞臺

　　“作為財務(wù)負(fù)責(zé)人來說，財務(wù)技術(shù)層面的事情絕對不能忽視，但一旦公司的財務(wù)體系運轉(zhuǎn)成型之后，就應(yīng)該把更多的注意力放到財務(wù)和業(yè)務(wù)的結(jié)合點上來。”職業(yè)生涯經(jīng)歷豐富的劉國忱對CFO有著更深入的理解。

　　51歲的劉國忱最高學(xué)歷是東北財經(jīng)大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟方向的博士。作為文革后的第一批大學(xué)生，劉國忱在會計學(xué)專業(yè)本科畢業(yè)后一邊攻讀商業(yè)流通專業(yè)的研究生，一邊教起了本科生的工業(yè)會計課程。

　　“那個時候經(jīng)驗還不夠，為了能更多的獲得財務(wù)實踐，我最多兼過五家公司的財務(wù)經(jīng)理，外企、民企什么類型都有，而且事無巨細，全部要從零開始。這段時間的磨練也使得我很早就開始關(guān)注財務(wù)資源和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，積累了很多實際經(jīng)驗。”留校后的劉國忱曾先后出任東北財經(jīng)大學(xué)學(xué)生處副處長、工商學(xué)院副院長等職務(wù)，1995年被破格提為正教授。

　　不久，一直在學(xué)術(shù)領(lǐng)域深耕的劉國忱被調(diào)入大連經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)管理委員會出任副主任，這段長達七年的意外仕途生涯使得劉國忱對當(dāng)下整個中國社會的運行體制有了極為直接的深度體驗。

　　“現(xiàn)在我有時候被國資委請去給國營企業(yè)的老總們講課，我講的東西很受歡迎，因為我非常理解他們所處的環(huán)境，彼此的語境也非常接近。”早在1991年就提出“國企改革原動力研究”的劉國忱認(rèn)為如今是新國企發(fā)展的黃金時期，“經(jīng)營機制正在理順，企業(yè)家的價值得到相當(dāng)程度的肯定，外部經(jīng)濟環(huán)境也非常良好。”

　　正因為彼此的理解，劉國忱在京能集團推行集團化財務(wù)管理等舉措的時候，非常注意和董事會以及業(yè)務(wù)單位的溝通，“只有充分的溝通才能實現(xiàn)之前所說的源頭管理。比如，我們對工程建設(shè)的管理，不是說簡單地壓低造價，而是要充分地和業(yè)務(wù)部門溝通，從建設(shè)周期、工程造價、系統(tǒng)優(yōu)化等多重角度來整體優(yōu)化。比如，內(nèi)蒙古岱海發(fā)電公司項目不僅24個月的工期是全國北方地區(qū)600萬千瓦機組新建工程的最短工期，而且整個工程造價降低了5.5億元。”

　　與大多數(shù)埋頭于傳統(tǒng)財務(wù)工作的CFO們不同的是，從學(xué)界到政界再到商界的劉國忱顯然有更為寬闊的視野，“我工作時間的1/3放在日常的財務(wù)技術(shù)層面，主要是監(jiān)控流程、復(fù)核與改進；還有1/3的工作時間用于把握現(xiàn)代財務(wù)的走向，比如新的金融衍生品、國內(nèi)外資本市場發(fā)展和政策走向等；另外1/3的工作時間更多地用來思考，如何能使財務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合得更為緊密，以及獲利管理，即如何保有和提高企業(yè)的經(jīng)營成果。”