一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算的必要性

　　企業(yè)集團(tuán)擁有更多的管理層次和更結(jié)構(gòu)化的工作活動(dòng)，通常會(huì)采用分權(quán)化的形式，以適應(yīng)外部環(huán)境的不確定性。與之相適應(yīng)，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算通常采用按會(huì)計(jì)主體進(jìn)行分級(jí)核算的模式，它體現(xiàn)按職能層層分解，不斷細(xì)化管理的思想�？偣�司根據(jù)國(guó)家會(huì)計(jì)相關(guān)制度，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制訂統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告流程、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)編碼體系和統(tǒng)一的報(bào)表體系，以保證各子公司財(cái)務(wù)信息的可比高度以及會(huì)計(jì)報(bào)表的匯總和合并。省煤炭集團(tuán)公司每年均會(huì)對(duì)當(dāng)年企業(yè)決算和次年預(yù)算的編制下發(fā)文件進(jìn)行布置。集團(tuán)公司欲借此實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，降低內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾。

　　但按會(huì)計(jì)主體分級(jí)核算模式也存在一定的弊端，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)集團(tuán)管理層次多，會(huì)計(jì)主體較多，省煤炭集團(tuán)公司下有多個(gè)二級(jí)子公司，而子公司下又有多個(gè)孫公司，有的孫公司下還有會(huì)計(jì)主體，造成財(cái)務(wù)報(bào)告層次多、流程長(zhǎng)、速度慢。（2）會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)分散，信息共享差，難以對(duì)子公司監(jiān)督控制。集團(tuán)公司所屬各單位有獨(dú)立的賬套，眾多的會(huì)計(jì)實(shí)體必然造成數(shù)據(jù)分散，難以實(shí)現(xiàn)信息共享。通常公司所需的數(shù)據(jù)是通過報(bào)表匯總產(chǎn)生的，這不能排除出現(xiàn)差錯(cuò)、主觀調(diào)整的可能性，總公司很難對(duì)所屬單位業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和規(guī)范性做出判斷，只能在上報(bào)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和控制。（3）核算復(fù)雜，存在大量的內(nèi)部交易，財(cái)務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)重。不同會(huì)計(jì)實(shí)體之間的內(nèi)部交易必須進(jìn)行賬務(wù)處理，集團(tuán)公司的子公司較多，且大都有關(guān)聯(lián)，日常核對(duì)工作量較大，月末還需要進(jìn)行內(nèi)部對(duì)賬，為合并會(huì)計(jì)報(bào)表作準(zhǔn)備，下月初要進(jìn)行專門匯報(bào)。（4）系統(tǒng)決策支持功能較弱。各級(jí)管理人員，特別是高級(jí)管理人員，需要對(duì)不同層次的大量信息迅速做出抉擇。但在分級(jí)核算模式下，會(huì)出現(xiàn)一方面數(shù)據(jù)堆積如山，不能說明實(shí)際問題；而另一方面問題卻堆積如山，沒有數(shù)據(jù)給予必要解釋的現(xiàn)象�？梢�，上述問題使得管理者無法有效地對(duì)外部環(huán)境中所發(fā)生的變化進(jìn)行監(jiān)控，大型企業(yè)分級(jí)核算模式的變革勢(shì)在必行。

　　因此要強(qiáng)化管理，實(shí)現(xiàn)集約經(jīng)營(yíng)，核算集中就成為必要條件之一。實(shí)現(xiàn)管理集中，為核算集中搭建了平臺(tái)；而核算集中反過來又有利于促進(jìn)管理集中，兩者相互依存，相互促進(jìn)。

　　二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算的手段

　　江西省煤炭集團(tuán)公司是由原省煤炭廳轉(zhuǎn)制組建的大型企業(yè)集團(tuán)，下屬單位和企業(yè)分布在江西省各個(gè)地市，是典型的地域分布廣泛的集團(tuán)企業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模龐大，人員眾多，雖然較早的開始應(yīng)用信息化系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)管理，但由于原系統(tǒng)開發(fā)較早，集團(tuán)及其下屬公司發(fā)展較快，系統(tǒng)維護(hù)跟不上，原有的軟件功能已不能完全達(dá)到企業(yè)的管理要求。

　　隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展，為了規(guī)范會(huì)計(jì)核算，簡(jiǎn)化核算層次，優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的集中和共享，降低成本，提高工作效率、重塑組織架構(gòu)，提高信息決策的支持程度，省煤炭集團(tuán)公司于2002年開始進(jìn)行信息化改造，與金蝶軟件公司合作，通過幾年的實(shí)施已在全公司范圍內(nèi)采用了金蝶公司的K3 / ERP系統(tǒng)，逐步探索和嘗試實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中式管理。

　　筆者認(rèn)為實(shí)施財(cái)務(wù)集成實(shí)際上是一個(gè)實(shí)施ＥＲＰ的過程，是企業(yè)信息資源在會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理層面上的一種重組和再造。企業(yè)集團(tuán)的管理權(quán)限集中應(yīng)逐步進(jìn)行，將分散的管理模式逐漸轉(zhuǎn)變到集中管理的模式上來。通過業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)將資金、銷售、成本作為集中核算的主線，成為相應(yīng)的管理與核算中心。筆者認(rèn)為工作的落腳點(diǎn)主要有以下幾方面：

　　1.核算集中。

　　劃分核算責(zé)任中心，根據(jù)各個(gè)責(zé)任中心的權(quán)責(zé)對(duì)其經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行分類集中核算與管理。如對(duì)提取的折舊所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量實(shí)行集中；對(duì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的企業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量實(shí)行部分集中等等。上述集中主要是最大限度地對(duì)可能產(chǎn)生分散的資金進(jìn)行管理，將資金全部體現(xiàn)在公司總部，為公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展提供資金保障。

　　集中核算后，財(cái)務(wù)的各項(xiàng)工作以突出集中核算為主，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)的管理、監(jiān)督與服務(wù)職能，工作的主動(dòng)性得到提高；規(guī)范會(huì)計(jì)核算體制，管理分工科學(xué)明確，內(nèi)部交易規(guī)范準(zhǔn)確，可提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

　　2.信息集中。

　　集團(tuán)公司所屬企業(yè)管理水平參差不齊，有的企業(yè)一開始就實(shí)行了會(huì)計(jì)電算化，有的企業(yè)由于種種原因會(huì)計(jì)電算化未通過驗(yàn)收還使用“人機(jī)并行”的記賬方式，從而會(huì)計(jì)信息不能得到有效共享，浪費(fèi)了信息資源。會(huì)計(jì)集中核算就必需依托信息網(wǎng)絡(luò)手段，通過與企業(yè)其它部門數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的鏈接，集成各單位的會(huì)計(jì)信息，全方位實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)授權(quán)處理，使企業(yè)集團(tuán)的管理與核算成為一個(gè)有機(jī)的整體，為財(cái)務(wù)管理與集中核算創(chuàng)造有利條件，為管理工作提供準(zhǔn)確、及時(shí)的會(huì)計(jì)信息。

　　3.管理集中。

　　資金、銷售、成本的集中確定了公司財(cái)務(wù)管理工作的集中程度，也延伸到公司整個(gè)管理工作的很多方面，使管理工作的廣度、深度得到提高。

　　首先要對(duì)供應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行集中管理。對(duì)供應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行集中，才能發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本。取消各核算實(shí)體的物資供應(yīng)部門，由集團(tuán)公司成立相應(yīng)職能的實(shí)體負(fù)責(zé)各直屬企業(yè)的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，對(duì)場(chǎng)地、人員和資產(chǎn)進(jìn)行整合，實(shí)行資產(chǎn)和人員的專業(yè)化分工。通過整合資源，可合理降低庫存，降低消耗，減少損失，優(yōu)化管理。

　　其次要對(duì)資金實(shí)行集中管理。資金是現(xiàn)代企業(yè)的“血液”，資金能否在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有效運(yùn)轉(zhuǎn)，是檢驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部管理是否科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)之一�？衫�用結(jié)算中心實(shí)施資金集中管理，或更進(jìn)一步，取消企業(yè)的資金分戶，將資金的管理和使用權(quán)限進(jìn)一步上移到公司總部，一個(gè)總戶頭直接對(duì)外，既保證資金的使用效率的提高，同時(shí)也強(qiáng)化了對(duì)資金的管理。

　　三是對(duì)銷售實(shí)行集中。銷售業(yè)務(wù)是企業(yè)的終端業(yè)務(wù)，銷售功能的強(qiáng)弱直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流和經(jīng)營(yíng)成果，宜采取逐步集中的管理辦法對(duì)銷售實(shí)行集中。由集團(tuán)公司成立相應(yīng)職能的實(shí)體負(fù)責(zé)各直屬企業(yè)的大宗和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，將產(chǎn)品銷售決策權(quán)逐步上移，最終實(shí)現(xiàn)銷售的完全集中管理。在對(duì)資金、折舊、銷售、成本實(shí)行逐步的集中的基礎(chǔ)上逐步縮小企業(yè)財(cái)務(wù)管理權(quán)限，規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作，強(qiáng)化公司的管理作用，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的集中管理。

　　三、企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算的完善

　�。ㄒ唬┘皶r(shí)轉(zhuǎn)變觀念，營(yíng)造良好的核算氛圍。

　　加強(qiáng)宣傳，提高認(rèn)識(shí)，明確責(zé)任，協(xié)調(diào)溝通實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算是加強(qiáng)企業(yè)資金管理和監(jiān)督的一項(xiàng)重要措施，有利于企業(yè)資金的高效使用，預(yù)防企業(yè)高層腐敗，消除不正之風(fēng)。實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算是企業(yè)資金財(cái)務(wù)管理改革的趨勢(shì)和要求。

　�。ǘ�）轉(zhuǎn)變會(huì)計(jì)職能，從核算型向管理型轉(zhuǎn)化。

　　實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，是將會(huì)計(jì)核算從單位的財(cái)務(wù)管理部門分離出來，也就是說把財(cái)務(wù)管理人員留在單位，把財(cái)務(wù)管理的職能留在單位，把會(huì)計(jì)人員集中到會(huì)計(jì)核算中心，把會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督職能納入會(huì)計(jì)核算中心。然而，如果將會(huì)計(jì)核算中心僅僅作為一個(gè)記賬機(jī)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更要著重預(yù)算執(zhí)行信息的反饋和控制。必須加強(qiáng)預(yù)算資金支付的事前控制，在決定資金支付之前應(yīng)確定是否應(yīng)該支付、如何支付，而不能在支付完了事后才明確。會(huì)計(jì)核算中心的發(fā)展，必須要從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，徹底扭轉(zhuǎn)將核算中心視作單純的核算機(jī)構(gòu)的觀念。

　　（三）完善內(nèi)外監(jiān)控制度，確保企業(yè)資金、財(cái)產(chǎn)物資的安全。

　　一方面會(huì)計(jì)核算中心要加強(qiáng)內(nèi)部控制與自我約束，嚴(yán)格操作，防范風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)資金集中管理后，企業(yè)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)也大為集中，必須加強(qiáng)內(nèi)控，建立內(nèi)部制約機(jī)制，防范風(fēng)險(xiǎn)。要建立大額費(fèi)用審批制度、超指標(biāo)審批制度、超用款計(jì)劃審批制度以及預(yù)算單位的財(cái)產(chǎn)物資管理制度等內(nèi)控制度，明確責(zé)任。另一方面，會(huì)計(jì)核算中心還要主動(dòng)接受監(jiān)督，接受集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督部門如審計(jì)、監(jiān)察等職能部門的監(jiān)督，保證企業(yè)資金、財(cái)產(chǎn)物資的安全。

　　四、探索企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算的發(fā)展方向

　　當(dāng)前，江西省煤炭集團(tuán)正處在改革改制的重要時(shí)期，財(cái)務(wù)管理模式也可能發(fā)生相應(yīng)變革，會(huì)計(jì)核算和資金管理將進(jìn)一步集中化。筆者以為，集團(tuán)公司總部將成為會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理主體，成為資金管理中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心、投資中心。統(tǒng)一核算整個(gè)集團(tuán)收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等，統(tǒng)一對(duì)外納稅，統(tǒng)一資金管理和對(duì)外投資。

　　集團(tuán)公司總部可基于局域網(wǎng)或遠(yuǎn)程網(wǎng)的集中核算運(yùn)作方式，對(duì)所屬單位的財(cái)務(wù)收支實(shí)行“集中管理、統(tǒng)一開戶、分戶核算”，實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算后，遵循三個(gè)不變，即：會(huì)計(jì)主體、企業(yè)理財(cái)體制、資金使用權(quán)限不變。所屬企業(yè)和分公司仍然作為會(huì)計(jì)主體，所屬企業(yè)和分公司單獨(dú)設(shè)賬核算；各企業(yè)和分公司仍然擁有理財(cái)自主權(quán)和資金使用權(quán)。集團(tuán)公司總部按照批準(zhǔn)的所屬企業(yè)資金收支預(yù)算和有關(guān)規(guī)定進(jìn)行資金使用控制。并負(fù)責(zé)向各企業(yè)及時(shí)提供會(huì)計(jì)資料和信息，滿足各企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理對(duì)會(huì)計(jì)核算的要求，做好核算服務(wù)。

　　利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將業(yè)務(wù)管理融合進(jìn)財(cái)務(wù)管理中，實(shí)行從源頭管理，通過遠(yuǎn)程處理、在線管理，實(shí)行對(duì)所屬企業(yè)財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的全過程管理。

　　現(xiàn)代會(huì)計(jì)集中核算突破了傳統(tǒng)意義的會(huì)計(jì)核算的職能，更重要的是統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、提高核算效率，規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為，發(fā)揮加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，優(yōu)化資源配置等作用。抓住行業(yè)改革機(jī)遇，積極引入先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想和模式，推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法與手段的創(chuàng)新。