內(nèi)部控制之妥當(dāng)建立及有效執(zhí)行，管理階層責(zé)無旁貸，惟制度之設(shè)計(jì)是否妥當(dāng)，執(zhí)行是否落實(shí)。到底應(yīng)由誰來評(píng)估，自從內(nèi)部稽核專業(yè)誕生以后，似乎毫無疑問地被認(rèn)為應(yīng)由內(nèi)部稽核人員負(fù)責(zé)。不過自從20世紀(jì)80年代在北美洲有些公司把控制及風(fēng)險(xiǎn)之評(píng)估交由各營運(yùn)單位之管理階層自行負(fù)責(zé) [稱為“自我控制評(píng)估”（Control Self-Assessment，簡(jiǎn)稱CSA）以來，由于其成效顯著，因此自20世紀(jì) 90年代中期起，CSA的實(shí)際已普受采用自我評(píng)估的組織，均有一正式的、有文件記錄的過程，在此一過程里：

　　管理階層及工作團(tuán)隊(duì)直接參與營運(yùn)機(jī)能

　　判斷企業(yè)流程的有效性

　　決定是否能合理保證達(dá)成全部或部分之營運(yùn)目標(biāo)

　　自我控制評(píng)估與品質(zhì)控制稽核或ISO9000的稽核工作，性質(zhì)上極為類似，系由各營運(yùn)單位組成工作團(tuán)隊(duì)，例如品管圈定期開會(huì)，透過腦力激蕩，坦誠溝通，找出作業(yè)流程或控制之問題所在，并提出改善之行動(dòng)方案。

　　自我控制評(píng)估乃是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營流程與控制風(fēng)險(xiǎn)的一種新的咨詢做法，可以廣泛使用于想獲得集思廣益成效的全員晶管、持續(xù)改善、內(nèi)部稽核及其他領(lǐng)域。

　　CSA的有效采行，可以減低內(nèi)部稽核的成本；內(nèi)部稽核輔以CSA，可以提升內(nèi)部控制資訊及報(bào)告的品質(zhì)。

　　CSA 雖然是一種極為優(yōu)良的管理實(shí)務(wù)，但是其本身并非內(nèi)部稽核，因其缺少稽核所需之獨(dú)立性與客觀性。CSA如果加以良好設(shè)計(jì)及了解，對(duì)各營運(yùn)單位之風(fēng)險(xiǎn)管理及流程改善，是極為有用的。但如想以它取代內(nèi)部稽核，則可能造成一種錯(cuò)誤的安全感。在組織及人員縮減的情況下，中級(jí)管理階層減少而使控制幅距加大，內(nèi)部稽核的功能反而越顯重要。

　　自我控制評(píng)估的發(fā)展，著重于利用相互交流討論形式的研討會(huì)來評(píng)估整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作-包括確認(rèn)目標(biāo)，認(rèn)識(shí)可影響目標(biāo)的因素及正確的控制這些因素的程序。一些專家把整個(gè)過程稱為“結(jié)構(gòu)性交流”（Structured Conversations）。

　　自我控制評(píng)估通常系透過研討會(huì)（GSA session or workshop），由與會(huì)人員坦誠對(duì)控制與風(fēng)險(xiǎn)問題提出檢討。內(nèi)部稽核人員通常會(huì)派代表參與并引導(dǎo)如何做好控制評(píng)估，因此GSA研討會(huì)可以說是一種知識(shí)移轉(zhuǎn)或交流。在此場(chǎng)合，稽核人員會(huì)解釋控制之目的及其與被稽核者營運(yùn)活動(dòng)之關(guān)系。被稽核者透過討論流程相關(guān)各單位間的互動(dòng)，學(xué)習(xí)更多有關(guān)企業(yè)的流程，因此使得流程改善及效率問題

　　可以與控制問題一并列入行動(dòng)方案。

　　自我控制評(píng)估如能有效實(shí)施，可以達(dá)到下列效果：

　　??稽核人員順利完成對(duì)控制之評(píng)估。

　　??被稽核者了解控制之目的。

　　??管理階層主動(dòng)負(fù)責(zé)維護(hù)良好之控制環(huán)境。

　　??流程改善問題被辨識(shí)并加以解決。

　　把控制及風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估交由各營運(yùn)單位自行辦理，為確保其成效，內(nèi)部稽核人員應(yīng)扮演促進(jìn)者或引導(dǎo)人（Facilitator）的角色。理想的CSA研討會(huì)通常有8到15位來自各部門的中上層干部參與者。為使研討會(huì)有效及順利進(jìn)行，宜有兩位主持人（稱為促進(jìn)者或引導(dǎo)人），其中一位熟悉研討單位的營運(yùn)作業(yè)流程，以確保整個(gè)討論不會(huì)離題，通常擔(dān)當(dāng)這個(gè)責(zé)任的人兼任研討會(huì)的記錄員；另一位是研討會(huì)的靈魂人物，操縱著整個(gè)研討會(huì)。要挑起這份重?fù)?dān)，這位主持人對(duì)控制評(píng)估概念必須有深厚的知識(shí)，最理想的莫過于內(nèi)部稽核人員。

　　CSA成功的關(guān)鍵要素之一是主持人的運(yùn)作技巧。除了解控制評(píng)估概念及熟悉各單位的營運(yùn)活動(dòng)之外，主持人必須心胸開放，立場(chǎng)超然，能引導(dǎo)與會(huì)人員踴躍發(fā)言。他知道如何鼓勵(lì)較沉默的參與者發(fā)言，且避免讓較多話者壟斷整個(gè)局面。另一方面，主持人的任務(wù)在確保有系統(tǒng)的討論并能深人問題的核心，且定時(shí)綜合所有的論點(diǎn)。因此，主持人必須接受有關(guān)的訓(xùn)練，在CSA開始階段或過渡時(shí)期，許多機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)外來的顧問以提供援助。

　　自我控制評(píng)估最大的功能是它可啟發(fā)程序教育的作用，把所有與營運(yùn)活動(dòng)有關(guān)聯(lián)的人員集中在一個(gè)會(huì)議室中，探討評(píng)估整個(gè)營運(yùn)程序。CSA研討會(huì)讓每位參與者了解個(gè)人在機(jī)構(gòu)中所扮演的角色，同時(shí)也了解他人對(duì)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵作用及貢獻(xiàn)。

　　當(dāng)所有相關(guān)的人員同時(shí)在一起評(píng)估整個(gè)流程時(shí)，他們多半能共同意識(shí)到機(jī)構(gòu)內(nèi)部單位唇齒相依的天性。更重要的是，他們可共同探討現(xiàn)行的程序是否適當(dāng)。因此， CSA最適于流程改造。由于企業(yè)性質(zhì)、環(huán)境、科技的改變而造成的落伍、多余、或不適用的程序，都可在研討會(huì)中或會(huì)后刪除及改善。CSA的另一邊際效用在于每個(gè)人員都參與整個(gè)評(píng)估過程，無形中形成一股認(rèn)同感，使這些部門主管、經(jīng)理能較認(rèn)真地執(zhí)行他們的職責(zé)及與其他部門主管合作。利用CSA可讓稽核人員同時(shí)與機(jī)構(gòu)內(nèi)的主要干部溝通，也使主要營運(yùn)程序同時(shí)得到全體人員的仔細(xì)審查和匯總。如此一來，稽核人員能有全面反映現(xiàn)實(shí)的報(bào)告，并且更有效、更恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用有限的稽核資源。CSA也能搜集在傳統(tǒng)稽核程序中無法取得的有關(guān)于“柔性控制”（soft control）（例如：?jiǎn)T工的正直性、品德及相互信任的程度）的寶貴資料。

　　有效的自我控制評(píng)估至少應(yīng)有下列條件的配合：

　　1.決定如何引進(jìn)CSA；一年舉辦幾次CSA研討會(huì)（通常一年10次比較理想）及由誰主持。

　　2.資深管理階層對(duì)CSA的支持、指引及了解。

　　3.正式的風(fēng)險(xiǎn)分析及評(píng)估。

　　4.優(yōu)秀的CSA主持人。

　　5.對(duì)控制的優(yōu)缺點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)坦誠討論及揭露。

　　6.對(duì)自我評(píng)估所欲達(dá)成的結(jié)果有明確界定并取得共識(shí)。

　　7.有效的報(bào)告及追蹤，并取得參與人員的回顧意見。

　　自我控制評(píng)估的過程，可分為下列五個(gè)階段： .

　　1，取得管理階層的承諾與支持。如果沒有做好事先的行銷計(jì)劃，可能得不到各單位管理階層對(duì)CSA的認(rèn)知、承諾與支持。

　　2.適當(dāng)?shù)囊?guī)劃。CSA的工作團(tuán)隊(duì)與管理階層共同制定營運(yùn)單位的主要目標(biāo)及為達(dá)成主要目標(biāo)的8～12項(xiàng)支持性目標(biāo)。規(guī)劃尚包括針對(duì)支持性目標(biāo)準(zhǔn)備研討會(huì)的問題，遴選及通知參與人員，決定日期，安排場(chǎng)所及設(shè)備，編制研討會(huì)之資料及電子投票機(jī)器等。

　　3.進(jìn)行研討會(huì)。研討會(huì)是自我控制評(píng)估的重要工作，通常每次4～8小時(shí)，以不超過兩天為原則。研討會(huì)的氣氛必須使參與人員均能公開、坦誠及彼此信任，以收集思廣益之效。

　　4.報(bào)告研討的結(jié)果。在CSA研討會(huì)結(jié)束后，工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)根據(jù)討論的工作底稿，包括CSA成員對(duì)于成功，阻礙及建議的回饋，盡速加以匯總整理，送參與人員復(fù)核。然后分析共同的問題及改善的困難與機(jī)會(huì)，提出報(bào)告初稿，連同參與人員的建議及詳細(xì)的工作底稿，于兩星期內(nèi)送請(qǐng)單位管理階層。

　　5.提出行動(dòng)計(jì)劃。CSA的最后階段是協(xié)助管理階層針對(duì)研討會(huì)的報(bào)告所提出之問題，與該單位的最高管理階層再開會(huì)討論（時(shí)間可能2～5小時(shí)），由管理階層決定優(yōu)先順序，擬訂行動(dòng)方案，以改善CSA團(tuán)隊(duì)所發(fā)現(xiàn)的重大問題。在會(huì)后兩周內(nèi)，將正式的報(bào)告分送所有的營運(yùn)單位管理階層及CSA參與人員。， 自我控制評(píng)估在當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境中存在著巨大的潛能，GSA所概括的不斷改善的精神與現(xiàn)代的全員品管（TQM）概念非常匹配，GSA與整體運(yùn)作的概念及群體學(xué)習(xí)的模式亦有相互吻合之處。最重要的是，CSA提供了一個(gè)從基層往上的溝通資訊管道，這個(gè)管道能協(xié)助資深管理階層及稽核人員設(shè)計(jì)一個(gè)有效率的營運(yùn)系統(tǒng)，加強(qiáng)內(nèi)部控制以降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，并激發(fā)所有相關(guān)人員坦誠合作的精神及利害與共的意識(shí)。

　　自我控制評(píng)估除利用工作研討會(huì)方式進(jìn)行外，也有些公司采用問卷調(diào)查。問卷調(diào)查又可分為兩種：（1）一般的問卷設(shè)計(jì)（Questionnaire），填答“是”“否”，或“滿意”或“不滿意”的程度（例如分為1～7分尺度）；（2）風(fēng)險(xiǎn)／控制矩陣（Risk／Control Matrix），列出目的；風(fēng)險(xiǎn)、相關(guān)控制，并以文字?jǐn)⑹龇绞皆u(píng)估其有效性。

　　問卷的設(shè)計(jì)必須小心，提供明確的指示，俾能正確回答。其次，問題的措詞必須明確，避免語意不清。還有，必要時(shí)由專家參與解釋問卷回收的結(jié)果。

　　問卷調(diào)查與工作研討會(huì)兩種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)。前者之優(yōu)點(diǎn)在于不具名（可以放心填答）、有效率及避免“團(tuán)體思考”；缺點(diǎn)則為對(duì)問題的探討不夠深入，且易流于形式。后者之優(yōu)點(diǎn)則為集思廣益，增進(jìn)公開溝通及每一位參與者幫助研擬行動(dòng)方案；缺點(diǎn)則為需要投入較多的人力物力。

　　依照中國臺(tái)灣地區(qū)證券及期貨管理委員會(huì)之《公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度實(shí)施要點(diǎn)》規(guī)定，公開發(fā)行公司應(yīng)確實(shí)執(zhí)行內(nèi)部控制制度，并隨時(shí)自行評(píng)估，以因應(yīng)內(nèi)外在環(huán)境之變化。依“實(shí)施要點(diǎn)”規(guī)定，自行評(píng)估系由內(nèi)部各單位定期自行查核其內(nèi)部控制制度，另由稽核單位考核其成效，以作為評(píng)估公司整體內(nèi)部控制制度有效性之依據(jù)。中國臺(tái)灣地區(qū)《金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制及稽核制度實(shí)施辦法》亦規(guī)定金融機(jī)構(gòu)應(yīng)建立自行查核制度，由各營業(yè)、財(cái)務(wù)保管及資訊單位每半年至少辦理一次一般自行查核，每月至少辦理一次專案自行查核。此一自行查核的精神與前述內(nèi)控自我評(píng)估極為類似，雖然做法容或有不同。