24周年

財(cái)稅實(shí)務(wù) 高薪就業(yè) 學(xué)歷教育
APP下載
APP下載新用戶掃碼下載
立享專屬優(yōu)惠

安卓版本:8.7.50 蘋果版本:8.7.50

開發(fā)者:北京正保會計(jì)科技有限公司

應(yīng)用涉及權(quán)限:查看權(quán)限>

APP隱私政策:查看政策>

HD版本上線:點(diǎn)擊下載>

跨國企業(yè)在中國市場經(jīng)營成功關(guān)鍵因素之研究

來源: 朝陽科技大學(xué)企業(yè)管理系 龔昶元 陳奉煬 編輯: 2006/02/17 00:00:00  字體:

  摘要:中國大陸自從1978年以來,對外商企業(yè)門戶開放已逾20年,由于經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展以及平均高位數(shù)的成長率吸引,跨國企業(yè)群起涌人投資。將探討為何進(jìn)入中國大陸的趨勢由以往的合資方式演變?yōu)闈u來獨(dú)資經(jīng)營?為何跨國企業(yè)的經(jīng)營者,在面對截然不同的語言、文化差異以及消費(fèi)者人口因素及品味急劇的變動而能成功立足于中國大陸?以愛立信、可口可樂、大眾汽車等公司經(jīng)營成功的案例來分析說明,并另以頂新集團(tuán)為例,作為臺商投資中國大陸成功的典范。

  1、引言

  隨著大陸因經(jīng)濟(jì)體制的改革,政策。制度逐漸開放及積極弓隧外資、技術(shù),使經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展,大陸市場的潛力也逐漸顯現(xiàn),跨國企業(yè)扶著雄厚的資金、高科技的優(yōu)勢及累積多年國際企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn),對這一塊待開發(fā)的市場虎視眈眈;尤其面對世界各國經(jīng)濟(jì)景氣表現(xiàn)又平平的情況下,這塊市場愈顯得重要。

  大陸吸收的外資一直居發(fā)展中國家的首位,20年來外商投資在數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)模上都有長足的發(fā)展,累積引進(jìn)的外商協(xié)議金額達(dá)6514億美元,簽訂的合同超過30萬個,實(shí)際利用的外資達(dá)3486.5億美元,世界著名的500家大型跨國企業(yè)已有200多家在大陸投資。傳統(tǒng)且視為唯一進(jìn)入中國的合資策略為何漸為獨(dú)資取代?跨國企業(yè)在大陸投資有許多為人津津樂道的成功事例,但失敗的例子亦比比皆是。(根據(jù)AT Kearney管理顧問去年的研究發(fā)現(xiàn),在中國投資的外國企業(yè)60%是無盈余的),本文所謂“成功”,是界定在跨國企業(yè)與主要競爭對手之比較(如Ericsson VS Motorola, Coca-Cola VSPePSi Cold, Volkswagen Vs PeUgeot),在不同時間進(jìn)入大陸投資后,因采取經(jīng)營策略不同,在一段期間內(nèi)產(chǎn)生可量化的經(jīng)營績效(如市場占有率、銷售收入或盈余的成長額、產(chǎn)品在城鄉(xiāng)普及率等)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越對方者。

  2、當(dāng)前跨國企業(yè)在大陸投資的演進(jìn)趨勢

  跨國企業(yè)進(jìn)入策略,乃是影響其營運(yùn)目標(biāo)的重要變數(shù),進(jìn)入方式的選擇對其未來的經(jīng)營績效產(chǎn)生重大的影響,中國人常說:“好的開始是成功的一半”Stopford&Wells將海外投資之所有權(quán)政策分為100%獨(dú)資經(jīng)營(Wholly foreigowned enterprise or WFOE)及合資(optyjointvent Ure or Ejv)策略;在中國大陸兩種投資方式最大的不同有三點(diǎn):

 ?、?WFOE投資方式比EJV設(shè)立公司花費(fèi)較少時間;

 ?、?WFOE不必再籌組董、監(jiān)事會;

 ?、踂FOE仍有一些行業(yè)禁止經(jīng)營,如新聞、電視、保險(xiǎn)、郵電通信、房地產(chǎn)等,而日EJV限制較少。

  中國大陸外資投資趨勢由合作經(jīng)營(1979年一1984年間)演進(jìn)到合資企業(yè)(1985年一1989年間),1990年后獨(dú)資企業(yè)發(fā)展最為快速,在1984年獨(dú)資比重僅2%,但隨后投資比重增至20%以上(1990年一1997年),預(yù)計(jì)至2000年會超逾50%,近年設(shè)立的蘇州新加坡工業(yè)區(qū)120家投資案中有 94%屬 WFOE經(jīng)營;另John-son's & Johnson公司在1994年以前一直以合資方式生產(chǎn),但近年的投資一概以獨(dú)資方式,所以會有愈來愈多的跨國企業(yè)采取獨(dú)資方式,其主要原因有三點(diǎn):

  ①中國政府對投資政策的松綁:中國政府為了爭取就業(yè)機(jī)會及弓險(xiǎn)外國技術(shù)(如機(jī)械、電子及電腦器材、交通、通訊器材等),放寬許多外國先進(jìn)產(chǎn)業(yè)允準(zhǔn)投資。

  ②跨國企業(yè)常常與中國合資企業(yè)經(jīng)營理念相諒,:合資要以“互信”為基礎(chǔ),中方往往急于取得外國企業(yè)之科技知識,而外國企業(yè)總是不愿短期內(nèi)“Know how”全盤被模仿;另外大多數(shù)中國公司 仍未了解市場的急劇變化而安于現(xiàn)狀,經(jīng)營有盈余就急于短期內(nèi)分配,外國企業(yè)欲運(yùn)用盈余再投資以提升競爭力及增進(jìn)企業(yè)成長。

  ③跨國企業(yè)仰賴合資企業(yè)的程度漸趨降低:跨國企業(yè)原來盼望以合資方式,能因?yàn)橹袊镜摹瓣P(guān)系”而獲得利益,但往往實(shí)質(zhì)所得之利不如預(yù)期;而由于許多跨國企業(yè)在中國經(jīng)營已累積多年經(jīng)驗(yàn),對于大陸經(jīng)濟(jì)環(huán)境有相當(dāng)了解,獨(dú)資方式使管理階層能有權(quán)力彈性調(diào)整策略,以適應(yīng)競爭環(huán)境。通常,擁有的股權(quán)愈多,控制力愈大,對改善公司的競爭地位和追求更高利潤也愈有幫助。

  大陸幅員遼闊,民情錯綜復(fù)雜,故直接以WFOE進(jìn)入者會因地制宜采取較彈性的經(jīng)營方式,以利日后之永續(xù)發(fā)展,諸如:

 ?、龠M(jìn)入投資時“關(guān)系”因素仍最重要:欲設(shè)立公司時,首先要找到人際關(guān)系良好的代理商,以方便取得土地、原料及相關(guān)服務(wù),然后找有權(quán)作決策的人為經(jīng)營顧問,以維系良好的關(guān)系。

  ②了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、文化及社會狀況而盡力配合:譬如原料、零件盡量向當(dāng)?shù)毓?yīng)商來購,品牌、商標(biāo)盡量本土化。

  ③積極參加當(dāng)?shù)厣鐣顒樱喝缇柚鐓^(qū)電影院,捐贈當(dāng)?shù)鼐鞕C(jī)關(guān)消防車。警車,Motorola在大陸設(shè)立境外第一所研究實(shí)驗(yàn)室,并設(shè)立兩所訓(xùn)練“大學(xué)”,參加的包括供應(yīng)商、政府官員及員工,并經(jīng)常舉辦環(huán)保座談會,也捐助大學(xué)實(shí)驗(yàn)室及地方小學(xué)。必治妥公司(Bristol Myerssguibb)亦提供大學(xué)獎助金及訓(xùn)練政府衛(wèi)生管理人員。

 ?、苋斡迷谥袊袃?yōu)越關(guān)系的經(jīng)理人:預(yù)計(jì)未來10年內(nèi),中國仍是比較趨向人治及講究交情的國家,在急速變化的時代,能隨政治之勢起舞,建立個人關(guān)系并調(diào)整企業(yè)策略者乃跨國企業(yè)之最愛。P&G在大陸經(jīng)營已相當(dāng)成功,但仍繼續(xù)在廣泛尋覓具有管理知識及對政府事務(wù)具敏銳度的經(jīng)理人。

  3、跨國企業(yè)成功經(jīng)營典范

  3.1愛立信(Ericsson)公司

  中國大陸電話手機(jī)原來因Motorola公司較早進(jìn)人,幾乎獨(dú)占整個市場,愛立信為了取得競爭地位,順應(yīng)大陸人口變動因素,掌握消費(fèi)者心理,首先推出比競爭對手機(jī)型輕薄、較適合女性使用的377型手機(jī),在建立密集之配銷通路與服務(wù)網(wǎng)后,決定以廣告策略全力拓銷:推出一系列Ericsson品牌形象及產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)介紹廣告,使Ericsson深植人心,然后與國際巨星鞏俐簽約以生活化方式密集廣告成為產(chǎn)品代言人,由于切合女性大眾喜愛,此型手機(jī)銷售額扶搖直上。該公司籍打鐵趁熱時,再推出另一知名影星張曼玉,活潑、生動的廣告(為1997年中國大陸最佳廣告之一):介紹有多種顏色選擇,花哨新穎的新款式,其行銷策略使手機(jī)不僅為通訊之用,且為流行及時髦的風(fēng)尚,在短短不到3年,Ericsson手機(jī)在中國市場占有率已達(dá)4成。

  由文獻(xiàn)探討國際廣告策略的理論有3種:

 ?。?) Staedzedapproach:The odoreLeuitt(1983)主張由于科技邁向現(xiàn)代化及跨越國界的同質(zhì)性放以標(biāo)準(zhǔn)化策略為宜。

 ?。?) Localizedapproach:Yoramwind(1986)認(rèn)為不能忽視不同市場的差異而來困地制宜地方化策略。

  (2) COmbinaionstraeer:rulipkodr(1986)確信視情勢而采取部分標(biāo)準(zhǔn)化。部分地方化的混合策略乃最佳之道。

  大陸旅美學(xué)者Jiafei Yin在“Inter-naonal Advertising strategierin China”文中研究發(fā)現(xiàn),國際廣告業(yè)者在中國大陸的廣告策略以混合式(Combindion Strang)占多數(shù)(約77%),在制定廣告策略中,對中國文化價值(Chineseculed-value)的重要性遠(yuǎn)比人口變動(Doemo-graphic)以及環(huán)境(environmental)因素重要,故能認(rèn)清中國文化差異而來因應(yīng)策略(混合式)者,其廣告效能最佳。Erlesson在中國運(yùn)用的廣告策略扭轉(zhuǎn)了原來劣勢的競爭態(tài)勢:采取部分標(biāo)準(zhǔn)化(即先推出一系列品牌形象及產(chǎn)品介紹廣告)、部分地方化(以大眾喜愛的本國影星推出生活化的廣告),該公司采取差異化策略(Infferentiation Stlaegy):推出不同類型、顏色的機(jī)型供消費(fèi)者選擇,使手機(jī)成為兼具通話功能及流行時髦的商品,打破Motorola獨(dú)占局面。

  3.2可口可樂(Coca-Cola)公司

  可口可樂大約比百事可樂(Pepsi-Cola)早一年進(jìn)入大陸,但持續(xù)獲有盈余已 10余年,百事至最近才達(dá)損益兩平,可口可樂的銷售額約為百事的3倍??煽诳蓸吩诔踹M(jìn)大陸時亦曾遭遇困難:

  (1)可口可樂早期進(jìn)入大陸時,大陸的冰箱普及率不到20萬分之一戶,該飲料在不冰的常溫下比中藥還難咽,且色澤較深,不易為普遍大眾接受。

  (2))80年代早期飲料業(yè)及制瓶業(yè)要進(jìn)入中國大陸受到嚴(yán)格限制。

 ?。?)大陸幅員廣大,配銷系統(tǒng)不健全,影響銷售業(yè)績及服務(wù)品質(zhì)。

  針對上述困難,可口可樂來取下列策略:

  ①開發(fā)適合中國人口味及喜好的飲料,先后出產(chǎn)有桔子口味、色澤較淡的芬達(dá)(Fanta)飲料以及雪碧(Sprite)。后者是白汽水的代名詞,因晶瑩剔透,中國消費(fèi)者喜好混合啤酒或紅酒飲用,特別為女性所喜愛。目前可口可樂與雪碧銷售額的比例已達(dá)4:3,而百事可樂與7up的比例僅4:1,又因冰柜、冰箱逐漸普及也使可口可樂漸為流行飲料。

  ②針對進(jìn)人的困難,該公司首先選擇與國企COFCO(China National Cere-als Oilsand Foodstllllslmp Export Cor-poration)以及statelight Industry即合資經(jīng)營,但該公司自開始即小心翼翼的掌握經(jīng)營主導(dǎo)權(quán),利用中方公司在大陸的良好關(guān)系,取得有利經(jīng)營態(tài)勢;隨后投資制瓶工廠時,大陸當(dāng)局的法規(guī)已漸寬松,于是可口可樂趁機(jī)取得多數(shù)所有權(quán)以充分掌握管理權(quán)。

 ?、鄹倪M(jìn)配銷系統(tǒng)??煽诳蓸蜂N售成功之主因是改為直接配銷制,使公司擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域,提供零售商更好的服務(wù),改善通路及存貸管理,使促銷活動更具效果。目前其銷售網(wǎng)已由城市普及到鄉(xiāng)下,約有65%-70%銷售是經(jīng)由公司銷售網(wǎng)達(dá)成,而百事僅有20%,在鄉(xiāng)下地區(qū)可口可樂普及約90%,而百事可樂僅有60%。 該公司看好中國市場,趁勢擴(kuò)張經(jīng)營成果,最近宣布在未來5年內(nèi)將投資10億美元(約為以前累計(jì)投資的2倍)。毋庸置疑,在飲料業(yè)的激烈競爭中,其市場占有以及盈余將以3:1的優(yōu)勢使百事可樂望塵莫及。

  3.3大眾(Volkswagen)汽車公司

  大眾汽車與標(biāo)致(Peugeot)汽車公司幾乎在同時進(jìn)入中國大陸市場,但迄今兩家公司的經(jīng)營績效卻遇然不同:大眾汽車自1985年來營業(yè)收入平均有77%的成長,目前每年銷售近20萬輛,商用客車市場占有率超過50%;相反的,標(biāo)致汽車至1996年止每年僅銷2000輛,至1995年來每年均虧損累累不得不退。出市場。

  大眾汽車成功的主要因素是;掌握消費(fèi)市場動態(tài),迅速調(diào)整產(chǎn)銷策略以因應(yīng)市場之瞬息萬變。

  該公司看準(zhǔn)80年代的中國大陸,網(wǎng)%以上購車者均為企業(yè)作為商用車,因一般百姓尚無能力購買私用車。針對此一市場,該公司迅速建立強(qiáng)有力的配銷網(wǎng)及促銷、服務(wù)系統(tǒng),在逐漸銷售擴(kuò)張至規(guī)模經(jīng)濟(jì)。有能力降低售價、回饋經(jīng)銷商及鼓勵再促銷的情勢下,公司便義無反顧,執(zhí)行推動降低銷售價格,因?yàn)樯鲜霾呗缘慕徊孢\(yùn)用相得益彰,使公司業(yè)績遠(yuǎn)超競爭對手。

  除此之外,公司瞄準(zhǔn)計(jì)程車公司為目標(biāo)市場(大陸人較少擁有私用轎車,對計(jì)程車服務(wù)的需要迫切),成功地游說上海市政當(dāng)局支持普遍設(shè)立計(jì)程車公司(這些公司是大眾汽車的當(dāng)然買主),也是成功的間接促銷策略。

  3.4臺商在大陸投資的典范:頂新集團(tuán)公司(中國大陸:頂蓋公司)

  頂新公司原是臺灣省彰化縣之小鄉(xiāng)鎮(zhèn)(永清鄉(xiāng))一家小規(guī)模制油工廠,早期進(jìn)人大陸仍以投資制造清香油為主,但未成功。其原因?yàn)楫?dāng)時大陸民眾都仍使用廉價的豬油,_另外因銷售渠道不順及收款困難。但是,大陸人口及經(jīng)濟(jì)的變遷賜予頂新一個新的契機(jī)。

  80年代末期,大陸旅游業(yè)因人民所得提高和有更多的人進(jìn)行商務(wù)及游樂旅行而蓬勃發(fā)展,外出人們“食”的問題困擾大多數(shù)的人:因?yàn)椴蛷d大部分為公營,每天營業(yè)僅6個小時,服務(wù)品質(zhì)又差,且大多設(shè)在機(jī)場或較大的火車站,頂新因而想到?jīng)_泡熱水即可食用的方便面(速食面)有其未來前景,在短短4年內(nèi),其生產(chǎn)線由1條增到100條,年?duì)I業(yè)額增至5億美元,利潤率20%以上,其成功的策略可用4P的行銷組合來說明:

  ①product(產(chǎn)品):方便面并非頂新所發(fā)明,統(tǒng)一企業(yè)公司在臺灣早就生產(chǎn)且居領(lǐng)先地位,但因大都用塑膠紙包裝,另外日本亦早有速食碗面,但量少且需進(jìn)口,價格昂貴。頂新公司針對上述缺點(diǎn),改良為適合中國人食用,用Styro-foam裝碗裝面,并調(diào)制順應(yīng)中國人本土化口味,口感較“Q”的大碗方便面。

 ?、赑rice(價格):先利用都市行銷策略進(jìn)入中高價位市場,在奠定品牌及知名度后,以都市影響鄉(xiāng)村方式增加普及率。

 ?、踦romotion(推銷);針對統(tǒng)一企業(yè)(英文為(presidentcorp)的名稱太政治化且嚴(yán)肅刻板,引起大陸民眾普遍反感,頂新公司推出“康師傅”品牌為行銷企劃命名,“康”有健康之意,且為中國人“姓”之一,“師傅”為北方對人的尊稱,此本土化品牌果然平易近人,親切而廣受歡迎。

 ?、躊lace(通路):頂新公司吸取制油業(yè)在大陸因通路不順而失敗的教訓(xùn),成立運(yùn)輸車隊(duì),成為第一家跨國企業(yè)在大陸取得物流執(zhí)照的公司,因而可以跨省免稅運(yùn)輸,達(dá)成行銷任務(wù)。

  此外,頂新公司成功的最重要因素是大陸當(dāng)局的支持,因?yàn)榕_商在1980年末期,對進(jìn)軍大陸投資多有遲疑與猶豫,大陸當(dāng)局有意把頂新公司作為臺商投資大陸成功的模范。就如Philip K otler指出,在國際市場上應(yīng)該增加兩個P,分別是權(quán)力(Power)與公共關(guān)系(Publcrela-tionship),前者是說必須獲得當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ恼賳T、民意代表乃至企業(yè)領(lǐng)袖大力支持;后者則是強(qiáng)調(diào)必須了解適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗文化,并且透過各種社會文化活動,扮演良好企業(yè)公司的角色。頂新公司能以優(yōu)異的行銷策略,順應(yīng)大陸人口統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)變動,其成功并非偶然。

  4、結(jié)論與建議

  中國大陸的經(jīng)濟(jì)變化非常迅速,其由中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為市場經(jīng)濟(jì)而進(jìn)一步專注進(jìn)入世界貿(mào)易領(lǐng)域,國有、省有企業(yè)轉(zhuǎn)為私有,改變了許多產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢,大陸市場是如此多元化,以致創(chuàng)造了許多新契機(jī)。

  跨國企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)入中國大陸,因?yàn)槠涑砷L及利潤極為可觀,但必需對變化的環(huán)境有深入的了解和精明的策略運(yùn)用,吸取他人失敗的經(jīng)驗(yàn)而迅速作策略調(diào)整,不斷地學(xué)習(xí)及順應(yīng)以便掌握廣大的市場及急劇變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)指南

回到頂部
折疊
網(wǎng)站地圖

Copyright © 2000 - yinshua168.com.cn All Rights Reserved. 北京正保會計(jì)科技有限公司 版權(quán)所有

京B2-20200959 京ICP備20012371號-7 出版物經(jīng)營許可證 京公網(wǎng)安備 11010802044457號