面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，昌河飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司從經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，分析研究企業(yè)降低成本的途徑和措施，逐步形成全方位、全過程、全員參與的成本管理體系，取得了良好的效果。2000年微型汽車單臺(tái)成本平均降低了13％，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到明顯改善，在汽車價(jià)格大幅度下降的情況下，汽車產(chǎn)銷量增加了12％，利潤(rùn)與去年同期相比增長(zhǎng)了67、88％。 

　　一、抓關(guān)鍵，努力降低物耗成本。該公司的物耗成本占總成本的70％以上，降低物耗是整體成本降低的關(guān)鍵。為降低外購汽車零部件價(jià)格，公司成立了由供應(yīng)部門、質(zhì)保部門、設(shè)計(jì)工藝部門及財(cái)務(wù)部門組成的降價(jià)小組。為改變以往所有廠家同比例降價(jià)的做法，公司確定了價(jià)格調(diào)整不搞一刀切的原則，要求各廠家按成本項(xiàng)目填報(bào)詳細(xì)的報(bào)價(jià)單；然后由設(shè)計(jì)工藝部門審核其材料消耗，由材料部門審核其材料單價(jià)，財(cái)務(wù)部門審核其費(fèi)用及利潤(rùn)的合理性，同時(shí)廣泛收集同行業(yè)廠家的價(jià)格信息，綜合起來確定目標(biāo)定價(jià)。在充分取得第一手資料的基礎(chǔ)上，由降價(jià)小組對(duì)配套廠家進(jìn)行背靠背談判，或?qū)嵭姓袠?biāo)采購法，對(duì)于率先接受目標(biāo)定價(jià)或價(jià)格最低的廠家，公司采取增加30％的配套份額給予鼓勵(lì)，對(duì)拒不接受目標(biāo)定價(jià)的，則引入配套體系之外的競(jìng)爭(zhēng)廠家，從而達(dá)到降價(jià)的最終目的。 
　　
　　公司在抓好降低汽車零部件價(jià)格的同時(shí)，努力降低產(chǎn)品的實(shí)物消耗。隨著公司技術(shù)改造的逐步到位，以總裝交付為起點(diǎn)，實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)，使物流管理得以充分理順，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了零部件、在制品的庫存積壓和損失浪費(fèi)。同時(shí)，公司以提高整車質(zhì)量水平為目標(biāo)，緊緊抓住工序質(zhì)量和外購件質(zhì)量?jī)蓚€(gè)關(guān)鍵。加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理和質(zhì)量控制，最大限度減少生產(chǎn)過程的質(zhì)量損失。對(duì)外購件，集團(tuán)公司則嚴(yán)格貨源調(diào)查與選點(diǎn)。 
　　
　　經(jīng)過艱苦細(xì)致的工作，公司的物耗成本得到有效控制。2000年，盡管受到鋼材價(jià)格大幅度上漲的影響，但與上年同期相比，公司仍然實(shí)現(xiàn)了單車物耗成本降低12.5％的目標(biāo)。從2000年12月份起，單車物耗成本再次降低6％。 

　　二、抓難點(diǎn)、降低人工成本。一是清退臨時(shí)用工利返聘職工，減少不必要的工資支出。在前年和去年分別清理臨時(shí)用1120人和199人的基礎(chǔ)上，今年進(jìn)一步加大清退力度，又清退臨時(shí)1328人，僅此一項(xiàng)可節(jié)約人工成本49.2萬元。二是適度壓縮工資性開支。公司在通過多種形式加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)教育的基礎(chǔ)上，提高公司干部職工大局意識(shí)，取消一些補(bǔ)貼和獎(jiǎng)項(xiàng)。此項(xiàng)措施一年可節(jié)約人工成本900多萬元。三是利用過剩的人力、物力積極開發(fā)新產(chǎn)品，從而降低單位產(chǎn)品人工成本。 

　　三、抓費(fèi)用控制，增收節(jié)支。近年來，產(chǎn)品銷售價(jià)格大幅度下降，但銷售費(fèi)用卻居高不下。為此，2000年年初，銷售公司率先引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)銷售隊(duì)伍“降成本、促銷售”。一線營(yíng)銷人員實(shí)行工資、獎(jiǎng)金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)四項(xiàng)費(fèi)用承包，個(gè)人利益與業(yè)績(jī)直接掛鉤。此外，公司實(shí)行商品車發(fā)送招標(biāo)的辦法，也使單臺(tái)車運(yùn)費(fèi)平均下降200多元，全年節(jié)省費(fèi)用2000多萬元。 
　　
　　壓縮非生產(chǎn)性開支是公司常抓不懈的工作。在1999年制造費(fèi)用、辦公費(fèi)用指標(biāo)比1998年下降30％的基礎(chǔ)上，2000年公司又確定了各項(xiàng)指標(biāo)比上年下降20％的目標(biāo)，并分解下達(dá)各處室經(jīng)費(fèi)和制造費(fèi)用考核指標(biāo)，節(jié)約嘉獎(jiǎng)，超支扣獎(jiǎng)。嚴(yán)格的成本費(fèi)用考核使各單位轉(zhuǎn)變了觀念，生產(chǎn)單位變“完成任務(wù)第一”為“成本控制優(yōu)先”，紛紛制定成本控制措施。公司瞄準(zhǔn)費(fèi)用管理上的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效措施，比如對(duì)公司小型車輛、鏟車等進(jìn)行統(tǒng)一管理和使用，對(duì)多余的拍賣處理；對(duì)設(shè)備、材料、辦公用品等實(shí)行集中采購以及合并澡堂等。特別是針對(duì)廢舊物資處理混亂，價(jià)值流失嚴(yán)重的問題，公司專門成立了回收、處理車間，明確相關(guān)的責(zé)權(quán)利，僅此一項(xiàng)，估計(jì)一年可增收500萬元。通過嚴(yán)格控制，2000年期間費(fèi)用中可控費(fèi)用大幅下降，管理費(fèi)用中差旅費(fèi)比1999年下降18.27％、辦公費(fèi)下降39.39％、修理費(fèi)下降12.42％、低值易耗品攤銷下降60.61％，銷售費(fèi)用中差旅費(fèi)下降10.19％、裝卸費(fèi)下降55.54％。