不懂業(yè)務，財務只是一堆數(shù)字!

有人說，首席財務官（CFO）是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，沒有財務管理就沒有現(xiàn)代意義上完善的治理結(jié)構。這個觀點在民營企業(yè)的發(fā)展中一次次被印證。

當一家企業(yè)從“野蠻生長”進入快速發(fā)展期，如何保持財務管理的有效性以及利用財務來協(xié)同業(yè)務的發(fā)展，是企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的關鍵所在。而對于一個財務管理者來說，懂財務和懂業(yè)務一樣重要。

從記賬向財務管理轉(zhuǎn)型

從大學老師到四大會計師事務所的審計，席世昌一直是個“技術型”人才。直到2010年加入紅星美凱龍家居集團任首席財務官，他轉(zhuǎn)型成為一個財務管理者，帶領紅星美凱龍進行財務變革。

紅星美凱龍1986年起家于常州的一個家居專營店，慢慢發(fā)展成連鎖家居集團。與大部分民營企業(yè)一樣，發(fā)展初期的紅星美凱龍還沒有財務管理的意識，所謂財務只是傳統(tǒng)的會計職能——記賬和報稅。

直到2006年，已擁有30多家門店的紅星美凱龍準備引入戰(zhàn)略投資者，席世昌也是此時第一次接觸到了這家企業(yè)，作為會計師事務所的審計人員為其提供服務。引入投資者之后的紅星美凱龍自然進入了快速擴張期，除了自建商場，還通過輸出品牌和管理服務的方式擴張網(wǎng)點，財務管理需求也隨之而來。

席世昌加入紅星美凱龍后，在完善了會計核算的基礎上開始進行全面預算管理，這對一個處于高速發(fā)展期的民營企業(yè)來說是往往要經(jīng)過的“陣痛期”。

席世昌在這方面頗有感觸：“在開始全面預算管理時，很多部門會感覺財務管理突然變嚴格了，以前覺得只要能帶來業(yè)務，要花多少就花多少，但突然有限額了就很難受。業(yè)務部門也會有一些抵觸，此時要站在業(yè)務部門的角度與其管理人員充分溝通預算管理的必要性。在財務管控的架構搭好后，要形成統(tǒng)一的觀念。”

“但是財務管控并不意味著把業(yè)務管死。”席世昌強調(diào)說，財務管理太嚴就會犧牲效率，這會給快速擴張的企業(yè)的發(fā)展帶來阻礙，所以在執(zhí)行時也要有一定靈活性，慢慢地過渡到標準化。

正在尋求上市的紅星美凱龍，財務管理和內(nèi)控體系早已按照上市公司標準在運行。席世昌表示，從準備IPO企業(yè)的財務角度，首先要注意合規(guī)，記賬、納稅、管理制度和獎懲機制都要符合證監(jiān)會要求的公司治理規(guī)范；其次是股東利益化原則，要做好預算管理、利潤管控、業(yè)績分析和對決策的支持。

當企業(yè)完成上市后，財務管理要配合戰(zhàn)略發(fā)展愿景進行資本運作，比如利用財務杠桿去做整合并購、引入新業(yè)態(tài)等。以家居業(yè)務為主體的紅星美凱龍，也正在嘗試電子商務、預付卡業(yè)務、家裝業(yè)務等圍繞家具市場的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，以及探索財務公司、貸款公司、民營銀行等金融機構業(yè)務。

財務是業(yè)務決策支持者

當紅星美凱龍的連鎖門店達到近140家時，席世昌要考慮的就不僅僅是財務的制度和流程了，更重要的是如何實行標準化和高效率的財務管理，實現(xiàn)財務和業(yè)務一體化。

在采訪過程中，席世昌多次提到財務與業(yè)務的密切關系。“通過數(shù)據(jù)和報表的分析來發(fā)現(xiàn)業(yè)務中存在的問題，進行業(yè)務的調(diào)整和糾正，成為一個管理決策支持型的業(yè)務合作伙伴，才是當下財務的價值所在。”他說。

為此，紅星美凱龍去年啟動了ERP計劃，并引入SAP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是企業(yè)獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎，用數(shù)據(jù)來挖掘業(yè)務的問題，形成各類的分析報表，包括基于業(yè)務、財務、管理等維度的報表，來做好整個集團業(yè)務發(fā)展的支持和財務的管控，真正實現(xiàn)財務和業(yè)務一體化。

席世昌做的另一件事是建立財務共享中心，通過集成的SAP系統(tǒng)，把全國各個門店的核算和記賬集中在總部，改變過去的區(qū)域獨立核算的模式，進一步提高核算的標準和質(zhì)量，縮短結(jié)出報表時間。

此外，財務共享中心把原有的地方財務團隊從傳統(tǒng)簡單繁瑣的核算中解放出來，由共享中心提供報表和分析，當?shù)刎攧杖藛T就可以利用這些工具和報表花更多的時間深入到業(yè)務中，與業(yè)務人員一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。

對于一個企業(yè)而言，要想保持快速發(fā)展，除了現(xiàn)代化的財務管理方式，更需要懂業(yè)務的財務管理人才。在紅星美凱龍的財務管理進行轉(zhuǎn)型的同時，一線的財務管理人員和區(qū)域財務負責人也在進行角色轉(zhuǎn)變，從基礎財務轉(zhuǎn)變成財務管控人員。

席世昌認為，財務數(shù)據(jù)能夠真實反映業(yè)務的情況，比如本月收入沒有達標、空巢現(xiàn)象的出現(xiàn)、培訓餐旅費偏高等等。要懂業(yè)務才能知道問題出在哪里，才能和各個區(qū)域和商場的業(yè)務經(jīng)理每個月進行業(yè)務分析和決策。

“如果不懂業(yè)務，財務數(shù)據(jù)就只是一堆數(shù)字。”他說道。

作為CFO，“懂業(yè)務”對席世昌同樣重要。“財務管理者不能只關注會計和財務，一定要全面深入和熟悉業(yè)務，包括傳統(tǒng)家居、新業(yè)態(tài)業(yè)務，甚至是未來的金融業(yè)務，只有這樣才能知道怎么通過財務管理為業(yè)務提供服務。”他說。

在他看來，一個合格的CFO要具備的素質(zhì)包括：一是要有很強的業(yè)務知識和領悟能力，二是要有很強的溝通和表達能力，三是要有很強的管理能力，在企業(yè)壯大后有能力搭建企業(yè)的財務架構和管理團隊。

在國外，很多首席執(zhí)行官（CEO）都出身于CFO，足見其在企業(yè)中的重要性。但席世昌更喜歡把CFO定義為支持者。“CEO和CFO承擔的責任是不一樣的，CFO了解業(yè)務不是去管業(yè)務，而是通過了解業(yè)務去搭建財務架構和管理財務，為CEO的決策提供支持，兩者互相配合。”他說。