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你好同學，我們知道，企業(yè)財務現(xiàn)金流是企業(yè)經(jīng)營的血液，是可以決定企業(yè)生死的，就好像人的骨髓，是源源不斷產(chǎn)生價值的，我們也知道現(xiàn)金流與企業(yè)內(nèi)部的庫存大小甚至企業(yè)上下游供應鏈總體庫存的大小有密切關系，其公式是：周轉(zhuǎn)現(xiàn)金=庫存量+AR-AP，一般情況下，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相對穩(wěn)定的條件下，企業(yè)的AR是可以看作一個相對穩(wěn)定的周期，但AP卻不一定，因為AP受到企業(yè)內(nèi)部庫存，企業(yè)間供應鏈庫存的影響，企業(yè)庫存越高，企業(yè)的AP壓力越大，財務就會越窮，企業(yè)經(jīng)營的壓力就會逐漸增大，最典型的例子就是東莞的兆信通訊，深圳福昌倒閉事件，問題都出在庫存上，產(chǎn)品跟不上潮流，貨出不去，導致庫存壓的資金太多，AP壓力增加。就像人的造血骨髓那樣，庫存是癌細胞，隨著癌細胞的增加，造血干細胞會逐漸減少，具體表現(xiàn)在： 1.你供應鏈各個環(huán)節(jié)的庫存都是有一定周期的，到了期限就得要付款，隨著庫存總量的增加，付款周期一到，你平均的付款額度會大幅度增加，導致財務壓力，現(xiàn)金需求會大幅度提高. 2. 庫存量大，意味著占用你的年度周轉(zhuǎn)現(xiàn)金多，導致手里可用的購買原材及支付各項變動及固定成本的現(xiàn)金就會減少，即便融資，也一樣需要付出10-30%的利息，最終還是算到企業(yè)的成本中去，這會進一步減少企業(yè)的可用現(xiàn)金額. 3.庫存量一大，企業(yè)各個環(huán)節(jié)就容易出現(xiàn)問題，比如倉庫數(shù)據(jù)不準，ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)維護不到位，WIP失控，增設倉庫數(shù)量，做倒沖時的信息流與物流脫節(jié)，原材的FKR（庫存配套率）差異大，最終結果就是你的ERP導出的信息會誤導你，導致你采購進來的東西與需求的東西不一致，不一致又會進一步導致資金占用. 4.庫存一大，那么庫存的持有成本就會飆升，一般設備行業(yè)平均庫存持有成本是20-35%，電子行業(yè)是35-50%，那么你賺的那點利潤還不夠補貼持有成本的，何來經(jīng)營現(xiàn)金流 5.你的庫存量一大，在加上你的配套率較差，就會導致你的各個環(huán)節(jié)的呆滯庫存風險增加，隨著庫齡的增加，可能變?yōu)榇魷奈锪蠒絹碓蕉啵罱K結果就是你好不容易獲得的現(xiàn)金流白白變成報廢品報廢掉，還要支付人家報廢的費用. 以上分析可知，在當今中小企業(yè)現(xiàn)金不好尋源的情況下，企業(yè)庫存量的大小就成為決定企業(yè)能否生存的關鍵，也成為企業(yè)財務時刻關注的重點；然而，目前我們看到的是企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)庫存總體大小及庫存結構是否合理并沒有一個專業(yè)的概念，也并不知道或不太清楚企業(yè)庫存多少合適，即使是缺經(jīng)營現(xiàn)金，也不一定知道是當前的庫存不合理引起的，企業(yè)也沒有專門的組織架構、人才來專門負責這方便，即使有，地位也不受重視，因為供應鏈改善不容易很快看出價值，這就導致企業(yè)老板不重視計劃，不重視采購戰(zhàn)略，不重視端到端的供應鏈管理，解決以上問題，得要從這幾方便深入分析，挖掘數(shù)據(jù)與流程及組織架構上的問題，每一個關鍵點都要慢慢夯實，才能改善供應鏈上的庫存，最終讓財務實現(xiàn)減負和企業(yè)發(fā)展.