把握好“點”，管控好“度”
從1996年大學畢業(yè)，到如今從事會計工作走過16載春秋，從當初的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)的小會計，到后來的上市公司財務(wù)負責人、審計負責人；從一畢業(yè)就忙于會計證（現(xiàn)在叫會計從業(yè)資格證）、初級、中級職稱考試，到后來的注冊稅務(wù)師、注冊會計師考試；一路走來，既有風雨，也有彩虹；既有職場崗位和薪水的逐步提升，也有工作經(jīng)驗、理論知識的積蓄和升華；既有白天忙于工作，奔波于生計，也有夜晚扎進書本，遨游于海洋。對于行業(yè)的見解，雖無智慧的升華，也不乏悟出星星點點。愿拿出來與大家一同分享，共同探討和交流。獨樂樂，與人樂樂？孰樂一下吧！
中國有句古話：三百六十行，行行出狀元。但我覺得財會這一行博大精深，要把它學好、學精，做好、做精，絕非易事。它需要終身的學習和長期的積累，沒有一個長時間的沉淀，不會產(chǎn)生量變到質(zhì)變的升華。不過只要我們堅定了信念，選定干這行，靠自己孜孜不倦的努力，腳踏實地走下出，不動搖，不退縮，集思廣益，多思多悟，戒驕戒躁、迎難而上，相信在這條路上，你會越走越寬。你會發(fā)現(xiàn)，隨著時間的流逝，閱歷和經(jīng)驗的積累，你的眼界也會越來越廣，看問題的角度也會越來越深，從而透過紛繁復雜的表面現(xiàn)象，把握住問題的實質(zhì)。有首歌不是唱的好嘛，“借我借我一雙慧眼吧，讓我把這世界看得清清楚楚、明明白白、真真切切……”。相信這個時候你已經(jīng)具備這雙慧眼，不需要借了。
作為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人， 你必須具備：比如良好的職業(yè)行為和職業(yè)操守、扎實的專業(yè)理論知識、豐富的從業(yè)經(jīng)驗或者管理經(jīng)驗，優(yōu)秀的組織協(xié)調(diào)能力和溝通能力等等。這些是共性條件，對會計管理人來說，你會做賬、編報表還不行，還得懂管理、會管理。既要練就財務(wù)管理的能力，也要練就管控風險的能力。亦既把握好“點”，也要管控好“度”。此處“點”可指平衡點，此處“度”可指風險承受度。“點”和“度”都是廣義上的概念。雜技運動員不掌握好平衡點，會從高空摔下，會計管理人不掌握好平衡點，會使企業(yè)財富流失、價值減損。何為平衡點？從財務(wù)管理的角度分析，比如單位的現(xiàn)金管理，就有最佳持有量一說。它就是在現(xiàn)金持有的機會成本、管理成本與現(xiàn)金的短缺成本二者之間找到最佳平衡點。如有的行業(yè)有旺季和淡季之分，旺季到來時，需要擴大生產(chǎn)，提高產(chǎn)量，現(xiàn)金短缺，而淡季時現(xiàn)金又多余。若資金周轉(zhuǎn)困難時，會造成停工待料，無法支付應(yīng)付賬款，出現(xiàn)信用危機，嚴重會惡化與供應(yīng)商之間關(guān)系。凡此種種，均是企業(yè)沒有提前做好現(xiàn)金預算所致。我們不但要預測到現(xiàn)金何時緊、何時松，還要知道緊多少、寬多少，如何籌措，如何管理，使得公司保持最佳的現(xiàn)金持有量，當現(xiàn)金的短缺成本與現(xiàn)金的機會成本、管理成本相等時此時總成本最低。這個點就是現(xiàn)金管理的平衡點。雖然實際工作中做起來與理想中有一些差距，但我們心中一定要有這個平衡點理念，掌握好這個平衡點，力爭縮短理論差距。
其次，應(yīng)收賬款，存貨呢？也有平衡點問題。比如應(yīng)收賬款，如果企業(yè)放寬信用政策，好處是帶來銷量的增加、銷售收入的增加，同時也會帶來收賬成本和應(yīng)收賬款壞賬損失的增加以及應(yīng)收賬款應(yīng)計利息的增加，在我們的心中，也無形中存在著這樣的一個平衡點，即收入的增加是否超過所帶來成本的增加，超過這個點，凈利潤才是正值，現(xiàn)金流才是正值。此時公司才會增加價值，放寬信用政策對企業(yè)才是有益的。這個點就是我們執(zhí)行或者放棄信用政策的判斷依據(jù)。存貨也一樣，單位持有存貨，也會存在最佳采購量問題。對于制造商或批發(fā)、零售商來說，到底要采購多少存貨才是最合適的，其實也有個平衡點的問題。這個點就是存貨的短缺成本與存貨的儲存成本、毀損成本以及存貨應(yīng)計利息成本相等時客觀上存在的采購量。也是最佳存貨持有量。一方成本上升，另一方成本就下降，就像天平一樣。當兩邊成本相等時，總成本最低，此時天平平衡。
說完了應(yīng)收賬款、存貨，我們在聊聊固定資產(chǎn)。打過比方，你家空調(diào)壞了，你是請師傅修理呢？還是重新買臺新的？這要看你家的具體情況了。若你家空調(diào)已經(jīng)用了很長時間了，而且修一下要花費一筆錢，況且修好了，也用不了多長時間就會報廢，這個時候你會想干脆買臺新的吧，為何？因為修一下不劃算，在你的心里有本帳，就是修理發(fā)生的總成本高于購買后發(fā)生的總成本。對于企業(yè)來說，其實就是固定資產(chǎn)更新決策的問題，是繼續(xù)使用舊設(shè)備還是更新？你要比較二者之間，你要在二者之間做個選擇。誰的成本低？誰的收益高？你心中有個平衡點。我們平時上街購物時，我們常常帶著這樣的思考：我花這么多錢買這件產(chǎn)品值不值得？我們擔心花了錢卻買了不值錢的東西，當心上當受騙。我們需要價廉物美的產(chǎn)品，但由于市場信息不對稱或者由于個人原因，很多時候我們沒有買到物有所值的東西，價格與價值不對等。所以我們需要在價格與價值中尋求平衡，不然我們心理會無法平衡。試想你被忽悠了，你心理還會舒服嗎？同樣當企業(yè)去投資一個項目時候，企業(yè)也會平衡下這個項目的投資報酬率是多少，企業(yè)能接受的最低報酬率就是企業(yè)去投資這個項目所籌資金的資本成本，這個最低投資報酬率就是企業(yè)心目中的平衡點。
如今世界，瞬息萬變�？萍既招略庐悾R方興未艾。而企業(yè)面臨的風險也是無處不在。談機遇不能不談風險，現(xiàn)代觀念認為機遇與風險是相互依存、相互存在的。對于機遇，不但會識別，還要善于撲捉。對于風險，不但會評估，還要善于應(yīng)對，要把風險降到可控之范圍。
如果說財務(wù)管理是尋找收入與成本的平衡點，那么風險管理則是尋求機遇與風險的平衡點，二者同樣有著異曲同工之妙。當機遇帶來的收益超過了風險帶來的損失，企業(yè)價值就會增加，股東財富就會增值。會計管理人要管控好自己企業(yè)的風險偏好和風險承受度，知道哪些事情可為、哪些不可為。不做高風險低收益的事情，也不做自己沒有把握或者超出了自己能力承受范圍的事情。想當年巨人集團經(jīng)營保健品和軟件業(yè)獲得成功后，便開始冒然進軍自己不擅長的房地產(chǎn)領(lǐng)域。孰不知房地產(chǎn)業(yè)與生物保健品行業(yè)完全屬于不同業(yè)務(wù)，有著完全不同的經(jīng)營模式和運作模式，而巨人集團原有的產(chǎn)業(yè)鏈、營銷渠道、內(nèi)部控制、組織架構(gòu)等無法為新產(chǎn)業(yè)的營運提供支持，反而其主業(yè)受到牽連和拖累，最終因資金鏈斷裂而倒。分析失敗原因，首先與其項目實施前盲目決策、沒有充分評估市場風險和營運風險，沒有建立科學的風險管理體系有關(guān)，其次在項目實施過程中也沒有及時對內(nèi)外部環(huán)境進行分析，制定切實可行的應(yīng)急應(yīng)對策略來控制和轉(zhuǎn)移風險�，F(xiàn)實中忽視風險，缺乏有效的識別、評估和應(yīng)對機制造成企業(yè)破產(chǎn)倒閉的例子還很多。比如曾經(jīng)輝煌一時的三株口服液，那可是婦孺皆知的，也因?qū)Τ霈F(xiàn)的運營風險沒有及時評估應(yīng)對而曇花一現(xiàn)。08年發(fā)生的三聚氰胺事件造成三鹿集團的破產(chǎn)，真正的罪魁禍首也是源于運營風險管理的失控。由于企業(yè)領(lǐng)導人貪大求快，頭腦發(fā)熱，忽視企業(yè)質(zhì)量安全，疏于監(jiān)管，風險意識淡薄，內(nèi)部控制薄弱，出事已屬必然，只不過早來晚來罷了。更有甚者，事件曝光后，三鹿集團仍沒有及時對問題奶粉召回，沒有對發(fā)生的風險和造成的嚴重后果予以應(yīng)有的重視，造成損失進一步放大，以致一發(fā)不可收拾。最終帶來的是該公司破產(chǎn)、企業(yè)負責人當啷入獄。近期，媒體接連曝光的生產(chǎn)質(zhì)量安全事件再次給我們敲響了警鐘，比如吉林的工廠大火、四川的客車事故、山西的煤礦事故，中儲糧的火災(zāi)事故等等層出不窮，且多數(shù)都是人為原因（操作風險）造成的。假如我們的政府監(jiān)管部門能夠加大宣傳和懲處力度，假如我們的企業(yè)負責人能夠樹立風險至上的安全意識，假如我們的企業(yè)員工能夠崗前培訓和定期學習，假如我們的企業(yè)能夠定期和不定期進行質(zhì)量安全生產(chǎn)大檢查，從源頭上尋找風險，化解風險，做到事前防、事中控、事后監(jiān)督的管控防御體系，我想大多數(shù)人為災(zāi)難可以避免。風險并不可怕，可怕的是我們沒有風險意識，忽視了生活中的日常細節(jié)，放松了對風險的管控，思想麻痹，心存僥幸，以致災(zāi)難來臨，我們才痛心疾首，然而一切俱晚矣。血的慘痛教訓再次警醒我們：風險意識切不可麻痹，風險管控要一抓到底。只有這樣，我們的生活才能和諧幸福，我們的人生才能一帆風順；我們的社會才能長治久安，我們的國家才能繁榮昌盛！