供應(yīng)商單據(jù)處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據(jù)的處理時間也從5天減少到2天……諾基亞確實享受到了設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的好處。而在此之前，諾基亞的供應(yīng)商不得不將所有單據(jù)寄到各地分公司的財務(wù)部分別處理，這樣不僅流程繁瑣，而且不易保存單據(jù)。

　　那么，中國企業(yè)是否可以用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)財務(wù)管控模式看作“道”的一種，那么，這個“道”又應(yīng)當(dāng)怎樣用呢？

　　建立財務(wù)共享平臺

　　“我們公司旗下有近20個子公司，既要提高效率又要節(jié)約成本，缺少財務(wù)信息化平臺可不行。”江蘇帝奧控股有限公司財務(wù)總監(jiān)程娟在接受記者采訪時說。

　　“我們財務(wù)管理的核心就是控制成本，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，而成本管理中最重要的是原材料管理。”程娟告訴記者，如在使用ERP系統(tǒng)時，公司將承接到的訂單下派給每個業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員根據(jù)訂單將需要的原輔材料錄入到ＥＲＰ系統(tǒng)里，系統(tǒng)將默認該批訂單所有的原輔材料采購數(shù)。如果訂單需要20萬米布料，而采購人購買了21萬米布料，那是錄入不了系統(tǒng)的。

　　建立這樣的統(tǒng)一結(jié)算中心后，各相關(guān)部門實現(xiàn)了信息共享，公司既控制了庫存、節(jié)約了成本，也可掌握原材料動態(tài)庫存情況。

　　除了總部集中服務(wù)這一模式外，有些集團企業(yè)采取的是在第三地設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的模式。

　　“比如中興通訊，其總部在深圳，財務(wù)部在西安，公司在全世界的財務(wù)核算業(yè)務(wù)很多都集中在那兒。”清華大學(xué)會計學(xué)教授于增彪表示，設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心后，中興通訊集團富余的會計人員一部分分流到子公司，輔助子公司搞 預(yù)算管理、成本管理和業(yè)績評價，另一部分分流到銷售部門做銷售財務(wù)人員，協(xié)助或者直接承擔(dān)銷售任務(wù)。

　　財務(wù)共享服務(wù)中心目前在國際上很流行。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都有明顯的收效。

　　加入管控內(nèi)容

　　“中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權(quán)管理為主的財務(wù)控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略在分子公司得到貫徹和落實，并有效降低分子公司的財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險。”對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)金融市場與投資研究中心主任門明告訴記者。

　　門明表示，基于這樣的背景，中國的集團企業(yè)所需要的財務(wù)共享平臺不僅僅要提供流程簡約和標(biāo)準的集中服務(wù)，還應(yīng)集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國內(nèi)的集團企業(yè)所采用的財務(wù)共享模式，更準確地說是一種加入了管控內(nèi)容的財務(wù)共享管控服務(wù)模式。

　　財務(wù)共享管控服務(wù)模式與國際上的財務(wù)共享服務(wù)模式一樣，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理目標(biāo)有兩個：一是通過提供集團企業(yè)的制度標(biāo)準化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是實現(xiàn)強化集團內(nèi)部集中管控、降低運行風(fēng)險的目標(biāo)。

　　從對成功應(yīng)用財務(wù)共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)的分析來看，這種共享服務(wù)模式中 都有十分突出的管控內(nèi)容。

　　除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務(wù)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的。因此，財務(wù)共享管控中心比財務(wù)共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素，同時也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

　　統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控

　　現(xiàn)代集團企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，以獲取最大的收益。而在過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自主權(quán)大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準確的數(shù)據(jù)。

　　采用財務(wù)共享管控服務(wù)模式后，集團可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，從而大大降低支付風(fēng)險，減少手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

　　程娟對此頗有感觸：“在資金集中管理方面，我們采取總公司統(tǒng)借統(tǒng)還的原則，然后根據(jù)各分公司近一個月的資金需求情況及各分公司上報的資金計劃再下?lián)艿礁鞣止?，各公司使用資金的利息本著誰使用誰付息的原則，月末由總公司開‘利息分割單’并按銀行同期利息向分公司收取。”另外，在需要一線進行基礎(chǔ)設(shè)施投入時，可以對其進行全流程的控制，即通過對一線所采購設(shè)備進行集中采購，以獲得價格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請購單進行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。