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目前,各單位都知道把降成本作為工作的重中之重,亦有不少單位認為他們的成本管理很到位,并且已為企業(yè)帶來效益。然而,縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū):
第一,企業(yè)成本管理重點在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上,如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業(yè)務招待費、差旅費等,面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低,我們則很少考慮,如提高設備利用率、提高勞動生產效率、品質等。且易將成本指標完不成歸結為客觀因素(如原料價格)強調主觀很少。
第二,成本管理多為企業(yè)的領導和財務人員操心,成本控制在成本管理中占重要位置,職工只是為完成成本控制目標而工作,缺乏主動性,呈現“自上而下”的成本管理形成。
第三,成本管理工作是“任務型、控制型”的,從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各項費用支出以外,更注重加強對企業(yè)員工的培訓,培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工,提高人的勞動效率。雖然我們已經做了上些工作,但還很不夠。
第四,公司的設備陳舊老化與新設備閑置并存,一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本,這在上市公司運營規(guī)則中制度上不允許,而從投資理念上說,有投入就須進行價值轉移到承載物——產品來看,運作成本已沉淀。要有這樣的思維,現在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命,盲目更新,這使得產品的最終制造成本并沒有下降,但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。
第五,未將成本管理目標與預算目標有效結合。目前公司在考核上,人為分離為二個考核單體,對比基礎不是經營目標,而是上年平均水平,存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達國企業(yè)的作法,深感公司企業(yè)成本管理差距較大。
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