建設(shè)單位管理費在高速公路工程總投資中所占比重并不大，但它卻是一個比較敏感的指標。該項指標能夠反映高速公路建設(shè)單位也就是業(yè)主的內(nèi)部管理水平的高低。在審計和檢查中，往往會將建設(shè)單位實際發(fā)生的管理費與工程概預(yù)算中核定的管理費進行比較，考核管理費用的控制情況，并以此評價建設(shè)單位的內(nèi)部管理。
一、存在的問題
從筆者所從事的幾條高速公路建設(shè)的管理費使用情況來看，高速公路業(yè)主實際使用的管理費往往大大超過概預(yù)算，而且這種超支現(xiàn)象比較普遍，究其原因有以下幾個方面。
1.管理體制方面
高速公路基本建設(shè)的投資主體是省交通廳，地方政府有少部分自籌資金，大部分資金是銀行貸款。如湖南省高速公路由省高速公路建設(shè)開發(fā)總公司成立項目公司來管理，項目公司是一個臨時指揮部，沒有任何證照，不是獨立的法人，也沒有獨立的人事權(quán)。項目公司人員編制彈性大，一個項目公司少則幾十人，多則上百人，因人設(shè)崗的現(xiàn)象時有發(fā)生，人員組成不精干，搭配不合理，導(dǎo)致管理費用增加。
2.項目工期方面
在高速公路行業(yè)，真正修建高速公路的工期大約是兩年，而實際一個高速公路項目從籌備成立到竣工驗收至少需要4年的時間。高速公路籌建時就需要組織人員進行駐地建設(shè)、組織招投標、辦理各種報批手續(xù)以及必須先行的征地拆遷，對這些人員就開始發(fā)放工資，發(fā)生管理費用；項目建成通車之后，至少需要一年的時間掃尾，由于各種結(jié)算資料都要在工程完工后才能出來，一年時間的掃尾也需要大量的人員，這些人員的各項費用也要從管理費中列支。概預(yù)算中一般沒有考慮開工前和通車后的管理費的開支，所以項目工期的延長是造成管理費超支的一個很重要的原因。
3.建設(shè)單位管理方面
建設(shè)單位的管理水平是決定管理費是否超概的重要因素。有些單位無內(nèi)部控制制度，或有內(nèi)部控制制度卻執(zhí)行不嚴，只是為了應(yīng)付上面的檢查，使內(nèi)部控制制度流于形式，失去了應(yīng)有的剛性和嚴肅性。有些建設(shè)單位管理意識淡薄，計劃觀念不強。有些單位領(lǐng)導(dǎo)認為單位的經(jīng)費使用效果如何對自己并無多大影響，按計劃對經(jīng)費開支進行控制太嚴，各方面關(guān)系協(xié)調(diào)不好，職工群眾會有意見，因而內(nèi)部控制形同虛設(shè)。
4.固定資產(chǎn)購置方面
固定資產(chǎn)的購置控制不嚴，尤其是在建公路項目，項目公司建設(shè)期間不過3～4年，但每設(shè)立一個新的項目公司就會重新購置固定資產(chǎn)，項目撤消后，固定資產(chǎn)的移交管理制度不嚴，容易造成浪費。高速公路施工一般點多、線長，建設(shè)單位管理人員要經(jīng)常到施工現(xiàn)場進行各種檢查，必須購置車輛。當工作需要，在規(guī)定的車輛數(shù)量不夠時，項目公司往往就需要購置或租賃車輛，而對購置車輛的數(shù)量以及標準，上級單位沒有嚴格限制，高規(guī)格、大排量的車輛的增多，使車輛的購置費、租賃費及日常使用費相應(yīng)增加。
5.辦公管理方面
社會經(jīng)濟飛速發(fā)展，建設(shè)單位的辦公設(shè)施也在不斷更新?lián)Q代，導(dǎo)致管理費用增加，但這卻是管理的需要�，F(xiàn)在建設(shè)單位普遍實行電腦辦公，有的還建立了內(nèi)部局域網(wǎng)及網(wǎng)站，實行了網(wǎng)絡(luò)化工程計量；建設(shè)單位還要租賃像樣的辦公場所及加以裝修。以上費用對投資規(guī)模不大的項目來說所占比重不小，這也是管理費超概的一個原因。
6.物價上漲方面
盡管建設(shè)單位管理費的取費率在2005年已進行了調(diào)整，也只是比較符合當時的社會平均水平。隨著時間的推移，人均消費指數(shù)上升，每年都有一定的物價上漲率，尤其是2007年以來，物價猛漲，與2005年物價相比就有了很大的差別，這樣也會造成管理費逐年增加。
7.其他方面
由于高速公路工程事關(guān)政府形象，事關(guān)當?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)的政績，所以在項目開工、通車時都會舉行大型慶典，這筆費用都要由項目公司承擔(dān)。還有項目公司在建設(shè)過程中要協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，應(yīng)付各級部門單位的檢查，日常業(yè)務(wù)招待不可少，項目公司有時想控制也是心有余而力不足。尤其在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，幾年建設(shè)工期下來，業(yè)務(wù)招待費超支數(shù)額不菲。
二、相關(guān)對策建議
前面筆者已經(jīng)分析了管理費超支的各種原因，下面想談?wù)勅绾斡行Э刂乒芾碣M的支出。
1.管理體制的探討
就湖南省高速公路目前的管理體制來看，目前成立的項目公司不是真正的法人單位，項目公司只負責(zé)項目的建設(shè)，不負責(zé)建成后的運營管理，也不負責(zé)項目資金的籌集和還貸，這樣項目公司有花錢的權(quán)力卻不用承擔(dān)籌資及還貸的責(zé)任。權(quán)力和責(zé)任不掛鉤，項目公司的負責(zé)人難得用十分負責(zé)的態(tài)度來對待管理費的控制問題。筆者認為落實項目法人責(zé)任制是至關(guān)重要的事，就是要項目法人真正承擔(dān)風(fēng)險，實現(xiàn)責(zé)權(quán)統(tǒng)一。
2.實行代建制
如果項目公司管理水平不高，業(yè)務(wù)能力不強，機構(gòu)設(shè)置不精煉，人員多辦事效率低下，可考慮實行代建制，通過招標選擇有資質(zhì)和法人資格的社會中介機構(gòu)來承擔(dān)項目建設(shè)管理，全權(quán)負責(zé)工程質(zhì)量、進度及造價的管理，投資方只負責(zé)提供施工環(huán)境和條件，負責(zé)資金籌措和定期的宏觀協(xié)調(diào)，不直接參與項目管理。中介機構(gòu)一般人力資源豐富，管理水平高及與外界聯(lián)系緊密，復(fù)合型人才多，投入工作人員要少，可有效降低管理費的開支。筆者認為實行代建制可以大大降低工程造價和管理費用。當然，目前代建制仍然在發(fā)展探索中，還有很多不完善的方面，我們要不斷研究，大力發(fā)展代建制。
3.加強管理費的事前事中控制
現(xiàn)在項目的管理費超概的問題往往是在項目建成后暴露出來的，也就是說都是通過事后審計發(fā)現(xiàn)并提出來，事情已經(jīng)發(fā)生了，最后往往是不了了之，下個項目繼續(xù)超概，所以管理費超概的問題無法得到根本解決。在目前的管理體制下，上級主管部門應(yīng)根據(jù)建設(shè)項目所在地的物價水平及項目的投資規(guī)模、里程等情況，在項目開工前對各項管理費的開支制定詳細預(yù)算，然后與項目公司簽訂管理費用控制責(zé)任書，或者由項目公司自己制定管理費用總預(yù)算和年度預(yù)算，報上級主管部門審批后執(zhí)行，同時，上級部門要建立約束與激勵機制，將費用控制得好壞與項目負責(zé)人的待遇與政治考核、任免提拔結(jié)合起來，促使管理者提高管理水平，充分調(diào)動其積極性。
4.提高建設(shè)單位管理水平
建設(shè)單位在建設(shè)期間一定要建立健全管理費用的內(nèi)部控制制度并且嚴格執(zhí)行。有的單位雖有內(nèi)部控制制度，但執(zhí)行不嚴，有的根本沒有，更談不上實行有效的內(nèi)部控制了，這樣導(dǎo)致的后果是管理費用支出越來越大，無計劃支出現(xiàn)象普遍存在，浪費現(xiàn)象相當嚴重；國有資產(chǎn)流失嚴重，固定資產(chǎn)購建、使用、保管缺乏應(yīng)有措施，化公為私現(xiàn)象相當普遍。項目公司有了完善、健全的內(nèi)部控制制度還不夠，關(guān)鍵在于制度的落實。現(xiàn)在財務(wù)“一支筆”的內(nèi)部控制措施解決了費用控制的責(zé)任歸屬問題，但也使會計人員喪失了應(yīng)有的責(zé)任感，認為領(lǐng)導(dǎo)簽字我就照辦，對領(lǐng)導(dǎo)簽批的超標費用等無計劃開支沒有勇氣拒絕，使內(nèi)部控制制度有名無實，所以，項目公司負責(zé)人一定要重視內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，使內(nèi)部控制制度實實在在得以執(zhí)行，從而保證管理費控制在合理合法的水平上。
