工程施工項目，是施工企業(yè)獲取經濟效益的源泉，也是施工企業(yè)賴以生存及發(fā)展的根本。隨著社會主義經濟的迅速發(fā)展，施工企業(yè)市場的對外開放，施工企業(yè)的市場經濟競爭越來越激烈。從最近幾年來看，由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，投標低位競爭現象越來越突出，許多施工企業(yè)為保本中標，致使企業(yè)經濟效益下滑，所以在這種情況下，施工企業(yè)要想使企業(yè)價值最大化（股東權益最大化），就必須加強項目管理，努力降低成本，提高經濟效益。本文針對當前施工企業(yè)項目成本管理問題，談談粗淺的看法。
一、施工企業(yè)項目成本管理是個長期的控制管理過程
（一）前期準備階段的成本控制
1.做好投標工作。在投標階段，成本管理工作主要是對施工項目進行評估、設計、現場勘察、標底編制等，在對項目進行評估時，施工企業(yè)應成立評估組，對施工項目當地情況進行大量的市場調查，也可以根據以前施工條件、結構相似的工程，對該項目評估，再結合業(yè)主設計圖紙，做好施工預算，爭取合理性中標。
2.施工項目在施工準備階段的工作。項目中標開工前，施工企業(yè)應根據中標額及當地市場材料價格、人工費、機械使用費等進行全面細致的了解，調整預算成本，然后對預算成本進行分解，確定該項目的責任成本及目標利潤。一是根據設計單位圖紙和技術資料對施工工期、施工組織設計、機械設備、人力資源等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件；二是工程物資部門對施工材料、設備的購貨單，進行全面市場調查，貨比三家，在此基礎上，制定內部的材料設備定額，由財務部門、預算部門計算出各分部分項工程的責任預算；三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制做好準備；四是選擇實力強大的勞務隊。當本企業(yè)因施工的需要，在不違反經濟合同法的情況下，可以聘請地方實力強大的勞務隊，提高工程質量、加快工期，降低工程成本；五是加強工程合同的簽定及管理。工程合同的草擬、簽訂必須符合經濟合同法的有關規(guī)定，合同金額應嚴格控制在標底及目標成本范圍內。
（二）施工過程階段的項目成本控制
降低成本，必須要開源節(jié)流，只開源不節(jié)流或只節(jié)流不開源，都不能達到降低成本的目的，在施工階段控制成本主要通過以下幾個方面。
1.材料費控制。材料的購置要按施工準備階段計劃進行，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量控制計劃，防止超耗和損失，防止領導和業(yè)務人員盲目購入材料造成積壓。對材料的采購、運輸、收發(fā)、保管工作要進行改進，嚴格執(zhí)行限額領料制度，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，減少材料的購置成本、儲存成本、缺貨成本，合理安置現場，減少避免材料的二次搬運。
2.人工費控制。改善人力資源結構，合理組織，減少窩工浪費；對臺班組實行工資包干制，多勞多得，杜絕出工不出力，壓縮非生產性費用的開支；加強技術教育和培訓工作，培養(yǎng)及配備一專多能的人才，合理調節(jié)各工序人數。
3.機械使用費控制。在施工過程中機械使用費的控制應當注意以下幾個方面：一是油料消耗的控制，實際工作中，可以根據機械現有情況確定綜合油耗指標，再根據當日需要完成的實際工作量供給油燃料費，不宜以臺班定額核算供油料，從而控制油燃料耗用成本；二是機械修理費的控制，要有效地控制機械修理費用，首先從提高機械操作人員的技術素質抓起，按規(guī)定操作，修理機械時，必須要進行市場調查，多方比較后選定修理廠家，確定修理價格；三是要充分發(fā)揮自有生產機械、車輛的作用，搞好機械設備的保養(yǎng)和修理工作，提高機械的完好率和使用率；四是對外出租機械和從外租入機械要合理安排，簽訂好租賃合同，提高設備利用率。
4.施工進度成本的控制。工期管理是成本管理的重要的環(huán)節(jié)，工程成本在規(guī)定范圍內是隨著工期的變化而變化的，所以在施工階段要進行成本—工期優(yōu)化考慮，以達到降低成本，提高效益目標�？偣て谶^長，不利于投資效益的發(fā)揮，相反總工期過短，會使施工企業(yè)疲于應付，引起人力、物力、財力的短期大量投入，從而導致市場價格攀升，致使施工成本增加。總之，施工企業(yè)應在合理的工程總工期條件下，根據工程項目的施工特點來安排施工進度，既要保證工程如期完工，又要能保證資金合理運作，這是施工企業(yè)必須做好的一項重要工作。
5.工程質量成本控制。工程質量成本是為保證和提高工程質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而發(fā)生的一切質量事故損失費用之和。工程質量成本主要包含兩個方面，一是工程質量保證成本，二是工程質量事故成本，一般來說，質量保證成本與質量水平成反比關系，即工程質量水平越高，質量事故成本就越低。施工企業(yè)追求的是高質量低成本的最佳工程質量成本目標。
6.做好工程項目變更、索賠工作。任何項目在實際生產中，都會遇到設計變更、產值增減、合同差異等問題，項目管理人員要充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時，及時與監(jiān)理或業(yè)主簽訂手續(xù)，取得索賠，這是項目管理的一項重要工作，直接關系到項目效益的好壞，項目中對設計變更、產值增加等事項要及時辦理簽認，以便項目取得變更收入，提高效益。
7.進行成本差異分析。每月、每季度要對該完工的分項項目的預算成本與實際成本進行分析，對項目盈虧進行分析，以便科學、合理地對施工項目進行管理。
（三）施工竣工結算階段的成本控制
1.施工現場的處理。工程施工完畢，必須對施工現場進行妥善處理。施工設備的遣返，人員的退場，報廢及剩余的低值易耗品、材料評估處理。能用到下個工程的，應物盡其用。
2.與業(yè)主進行的竣工決算。工程、財務、預算部門要根據平時搜集的資料及上報的各種材料，依據合同對變更的部分加大追索力度，對欠付的工程尾款追收要及時，以減少公關費、差旅費等，盡可能增加收入，減少成本，創(chuàng)增效益。
3.與聘用的勞務隊結算。施工項目應根據平時的工程量記錄，認真審核實際工作量，根據合同，核算金額，嚴格報批，結算金額應嚴格控制在標底及目標成本范圍內。
二、建立健全獎懲激勵考核制度
為了增強責任成本考核的嚴肅性、公正性和有效性，應建立嚴格的責任成本考核獎懲制度，使責任成本考核制度化、經�；�。激勵是考核的延伸，根據責任成本預算的完成情況，進行必要的獎懲，其目的是調動人們的積極性和創(chuàng)造性。責任成本的激勵表現在事前、事中和事后。事前激勵主要是在責任成本預算制定階段，為各責任中心確定先進合理的成本降低目標，起到目標激勵作用；事中激勵主要是在生產經營過程中根據各責任中心反饋的信息及時給予獎懲。激勵的手段包括精神獎勵和物質獎勵，這兩個方面互相配合，缺一不可。對于未能完成責任成本預算，實際績效不理想的單位，應給予必要的經濟處罰。
建立權責利相結合的獎勵考核機制，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，獎懲要及時兌現，不能延期兌現，該獎多少或罰多少，應不折不扣地按合同進行，從而使成本管理的好壞真正同個人的切身利益緊密結合起來，只有這樣，成本管理才能管住管好。
可見，施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)的工程。施工企業(yè)在整個施工過程中從投標到竣工，以及最后獎罰制度，各個環(huán)節(jié)，各個階段緊密相連，相互聯(lián)系，缺一不可。施工企業(yè)在整個施工過程要因地制宜，靈活地對項目成本進行控制， 以“增產節(jié)約、增收節(jié)支”，按質按期完成施工任務，從而使施工企業(yè)的經濟效益和社會效益得到提高，達到企業(yè)價值的最大化。
