［摘 要］本文以中海集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐為背景，闡述了國(guó)有企業(yè)如何運(yùn)用全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論，不斷規(guī)避和降低企業(yè)發(fā)展過程中的戰(zhàn)略、決策、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)，做大做強(qiáng)主業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和策略。
［關(guān)鍵詞］全面風(fēng)險(xiǎn)管理 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 資金集中管理
一、前言
從某種意義上理解，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)的過程。傳統(tǒng)意義上風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中可能產(chǎn)生的不良和消極影響。但風(fēng)險(xiǎn)本身就意味著機(jī)會(huì)與威脅并存，錯(cuò)過商機(jī)喪失了先機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同樣也應(yīng)視作風(fēng)險(xiǎn)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，信息技術(shù)的高度發(fā)展及在商業(yè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，以及金融創(chuàng)新的不斷出現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式也在不斷變化，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也成倍增加。全面風(fēng)險(xiǎn)管理（Enterprise Risk Management——an integrated approach）應(yīng)運(yùn)而生。
20世紀(jì)90年代后期以來，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在眾多跨國(guó)公司中得以廣泛運(yùn)用，即企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，識(shí)別、評(píng)估、分析各種可能造成潛在影響的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)進(jìn)行控制和管理，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其具體表現(xiàn)為認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)、有意識(shí)地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、科學(xué)地管理風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)妥地獲取風(fēng)險(xiǎn)收益。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)工程，它起源于戰(zhàn)略、決策，落實(shí)于經(jīng)營(yíng)、運(yùn)作，輔助以資金、財(cái)務(wù)及其它相關(guān)控制，為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展保駕護(hù)航。
二、中海集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐
�。ㄒ唬﹫�(jiān)持主業(yè)優(yōu)先和程序規(guī)范，從宏觀上規(guī)避和防范戰(zhàn)略和決策風(fēng)險(xiǎn)。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵在于從戰(zhàn)略和決策的高度保證公司的正確發(fā)展。系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論成型于20世紀(jì)60、70年代，錢德勒和安德魯斯強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)所處環(huán)境而且企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略。在80年代波特提出了基于企業(yè)靜態(tài)資源分析的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，提出企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)當(dāng)選擇進(jìn)入有吸引力的產(chǎn)業(yè)。20世紀(jì)90年代以后出現(xiàn)的以哈默為代表的企業(yè)核心能力戰(zhàn)略理論針對(duì)全球化、信息化的新形勢(shì)，更關(guān)心如何利用企業(yè)現(xiàn)有的資源儲(chǔ)備建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他指出，最大限度開發(fā)有關(guān)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的核心能力是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與新業(yè)務(wù)發(fā)展的源泉。企業(yè)只有把自己看成是核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)向這樣的層次結(jié)構(gòu)，不斷完善自身的決策執(zhí)行程序才能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取得持久的領(lǐng)先地位。
正是基于對(duì)以上理論的把握和對(duì)航運(yùn)業(yè)深刻的理解，并立足于本企業(yè)資源配置的現(xiàn)狀，中海集團(tuán)提出了做大作強(qiáng)航運(yùn)主業(yè)，積極發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)戰(zhàn)略，并配套制定了科學(xué)規(guī)范的決策程序，從而充分發(fā)揮了自身優(yōu)勢(shì)，培育了核心競(jìng)爭(zhēng)力，從宏觀上規(guī)避了同時(shí)面對(duì)多種風(fēng)險(xiǎn)的不利局面。
1.堅(jiān)持一業(yè)為主，規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。
集團(tuán)成立之初，下屬單位涉及業(yè)務(wù)多達(dá)數(shù)十種，不但有許多與航運(yùn)并不相關(guān)，而且即使屬于航運(yùn)主業(yè)也存在資源分散，規(guī)模較小的問題；某些優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域也主要是依靠計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的壟斷，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力十分缺乏。為此集團(tuán)采取以下措施：一是實(shí)行了主業(yè)的專業(yè)化重組，將原來分散在上海、廣州、大連三地的船隊(duì)，按專業(yè)化原則整合成油輪、貨輪、集裝箱、客運(yùn)和特種運(yùn)輸五大主力船隊(duì)，迅速增強(qiáng)了規(guī)模和實(shí)力，消除了原來集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)在市場(chǎng)各自競(jìng)爭(zhēng)的不利局面，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理；二是對(duì)為主業(yè)服務(wù)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)實(shí)行專業(yè)化重組，如修船、供應(yīng)、通訊等，都建立了專業(yè)化公司；三是依托主業(yè)優(yōu)勢(shì)，積極發(fā)展了碼頭、物流、船務(wù)代理和計(jì)算機(jī)信息等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。
集團(tuán)成立八年多來，從未涉足與航運(yùn)無關(guān)且自身無優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，集中力量形成了以航運(yùn)業(yè)為主，相關(guān)支持產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。實(shí)踐證明，主業(yè)優(yōu)先的戰(zhàn)略發(fā)揮了原有資源的優(yōu)勢(shì)，有效地減少了企業(yè)面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，保障了集團(tuán)在正確的方向上大步邁進(jìn)。 集團(tuán)2005年總收入超700億，利潤(rùn)總額超100億，八年內(nèi)分別凈增600億和101.8億元。目前以船舶運(yùn)輸為主業(yè)的子公司利潤(rùn)總額占集團(tuán)利潤(rùn)總額的90%以上，主業(yè)優(yōu)勢(shì)十分明顯。
2.堅(jiān)持規(guī)范程序，防范決策風(fēng)險(xiǎn)。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)同時(shí)就在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)范且科學(xué)的決策程序可以最大限度保證集團(tuán)重大決策的正確性，避免對(duì)企業(yè)可能造成重大損失的風(fēng)險(xiǎn)。中海集團(tuán)根據(jù)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，制定了一套行之有效的決策流程。
（1）制訂了中海集團(tuán)重大事項(xiàng)決策程序。充分利用每天生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，每周班子碰頭會(huì)、總裁辦公會(huì)等實(shí)現(xiàn)了信息的及時(shí)快速流動(dòng)，為從宏觀到微觀落實(shí)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的管理權(quán)和控制權(quán)創(chuàng)造了條件。
�。�2）堅(jiān)持民主集中決策制度。集團(tuán)專門成立了專家委員會(huì)。凡重大事項(xiàng)，都必須先由集團(tuán)主管部門遞交可行性報(bào)告（決策執(zhí)行的還實(shí)行項(xiàng)目后評(píng)估制度）；可行性報(bào)告須經(jīng)專家委員會(huì)集體審議通過，涉及到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的，還要遞交集團(tuán)職工代表大會(huì)審議；總裁辦公會(huì)議作最后決策，不允許個(gè)人行為。這從根本上保證了決策的正確性和有效性。
�。�3）建立了靈敏決策的機(jī)制，處理好決策程序與決策效率的矛盾。及時(shí)高效的情報(bào)處理系統(tǒng)、專業(yè)的人才隊(duì)伍和相關(guān)激勵(lì)機(jī)制保證了面對(duì)稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇，中海往往都能領(lǐng)先一步。外界稱中海集團(tuán)決策比民營(yíng)企業(yè)都要快，事實(shí)也是如此。
�。�4）規(guī)范對(duì)合資公司的管理。集團(tuán)規(guī)定，凡聯(lián)營(yíng)合資公司董事會(huì)審議的重大事項(xiàng)，在該公司董事會(huì)召開前，先由集團(tuán)方董事對(duì)議案提出意見，集團(tuán)總裁辦公會(huì)議審議后交回集團(tuán)方董事會(huì)上表決，從而確保了集團(tuán)股東權(quán)益和意見在合資公司中得到實(shí)施或體現(xiàn)。
正是這套決策規(guī)范保證了成立以來集團(tuán)重大決策沒有出現(xiàn)失誤，而且有意識(shí)的經(jīng)營(yíng)了風(fēng)險(xiǎn)，抓住了機(jī)遇，促進(jìn)了集團(tuán)的快速發(fā)展。
�。ǘ﹫�(jiān)持落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略和應(yīng)收運(yùn)費(fèi)管理，控制風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心在于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中能時(shí)時(shí)體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的精神。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力是企業(yè)管理水平最直接的體現(xiàn)。中海集團(tuán)在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中堅(jiān)決貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略決策，控制風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在全面風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)展壯大。
1.堅(jiān)持落實(shí)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，適時(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲取風(fēng)險(xiǎn)收益。
中海集團(tuán)發(fā)展主業(yè)的戰(zhàn)略是：大力發(fā)展集裝箱運(yùn)輸；積極發(fā)展油輪、貨輪船隊(duì)；控制客運(yùn)發(fā)展的規(guī)模。集裝箱運(yùn)輸是現(xiàn)代化大生產(chǎn)在海上運(yùn)輸中的集中體現(xiàn)，代表了現(xiàn)代海運(yùn)最先進(jìn)的生產(chǎn)力，具有廣闊的發(fā)展前景。中海集團(tuán)自成立之日起，就將發(fā)展集裝箱運(yùn)輸作為主業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。在八年的發(fā)展過程中，集團(tuán)成功運(yùn)用反周期策略，在集裝箱運(yùn)輸?shù)牡凸绕诖罅U(kuò)張，低成本打造了一支資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、結(jié)構(gòu)合理、船齡年輕的具有世界一流水平的骨干船隊(duì)。按照目前的船舶成本計(jì)算，即便重返2001年行業(yè)周期最低谷的市場(chǎng)環(huán)境，中海集裝箱船隊(duì)仍能保持盈利，抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大增強(qiáng)。集團(tuán)還通過科學(xué)的論證分析，細(xì)致的調(diào)度分配，牢牢把握住了諸如“美西罷工”等突發(fā)事件所帶來的機(jī)遇，化不利為有利，出奇制勝，獲得了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的超額收益。中海的集裝箱運(yùn)輸白手起家，目前已經(jīng)跨入了中國(guó)第一、世界第六大班輪公司之列。中海集運(yùn)的總收入和總利潤(rùn)均已超過集團(tuán)的50%以上，并極大地帶動(dòng)物流、碼頭等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為集團(tuán)的全球化經(jīng)營(yíng)做出了巨大的貢獻(xiàn)。
2.加強(qiáng)下級(jí)子公司控制，規(guī)避集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈延長(zhǎng)帶來多種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
中海集團(tuán)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從制度上嚴(yán)格規(guī)范各級(jí)子公司的管理。首先對(duì)下屬多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行清理，從集團(tuán)起往下算，子公司不得超過三代，增強(qiáng)了管理控制力。目前下屬多種經(jīng)營(yíng)公司從集團(tuán)成立初期的近300家，縮減至目前的100多家；對(duì)于與主業(yè)無關(guān)的企業(yè)堅(jiān)決關(guān)閉；凡是與主業(yè)相關(guān)的多經(jīng)企業(yè)實(shí)行專業(yè)化歸并。事實(shí)說明，管理鏈的縮短和加強(qiáng)，使企業(yè)面對(duì)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)明顯減少，國(guó)有資產(chǎn)的安全性大大加強(qiáng)。
集團(tuán)還堅(jiān)持實(shí)施對(duì)外聯(lián)營(yíng)合作戰(zhàn)略，先后與神華集團(tuán)、華能集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中石化、中海油等大貨主建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟；同時(shí)與中船集團(tuán)、中船重工等造船集團(tuán)建立了牢固的市場(chǎng)合作關(guān)系。雙方互惠互信、共同發(fā)展，合作雙方的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)都得到有效的控制，達(dá)到了雙贏。目前中海與中遠(yuǎn)、招商集團(tuán)還協(xié)手組建了LNG船隊(duì)，預(yù)計(jì)公司將逐步建造20余艘液化氣運(yùn)輸船，年運(yùn)輸收入將超過15億，也將成為集團(tuán)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)之一。
3.加強(qiáng)應(yīng)收運(yùn)費(fèi)控制，科學(xué)管理，防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
針對(duì)“長(zhǎng)虹巨額應(yīng)收款壞賬”等經(jīng)營(yíng)教訓(xùn)，集團(tuán)嚴(yán)格管理和控制應(yīng)收運(yùn)費(fèi)的規(guī)模，積極防范現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。八年以來，集團(tuán)應(yīng)收運(yùn)費(fèi)增幅遠(yuǎn)低于收入增幅。2005年集團(tuán)應(yīng)收運(yùn)費(fèi)控制在17.5億元以下，約占總收入的2.4%，僅為集團(tuán)成立之初20%占比的十分之一強(qiáng)。集團(tuán)主要采取了以下措施：
�。�1）核定所屬船公司年度應(yīng)收運(yùn)費(fèi)和應(yīng)收運(yùn)費(fèi)回收周轉(zhuǎn)天等指標(biāo)，實(shí)行每周動(dòng)態(tài)跟蹤考核，由集團(tuán)職能部門進(jìn)行檢查和匯報(bào)；
�。�2）落實(shí)責(zé)任制，未及時(shí)回收的應(yīng)收運(yùn)費(fèi)，由負(fù)責(zé)該應(yīng)收運(yùn)費(fèi)的人員進(jìn)行催收，實(shí)行離崗催收制度；
�。�3）應(yīng)收運(yùn)費(fèi)納入經(jīng)營(yíng)者年底考核體系，與分配掛鉤；
�。�4）建立客戶資質(zhì)檔案，抓緊催收營(yíng)業(yè)收入。按照客戶信譽(yù)區(qū)分等級(jí)；對(duì)信譽(yù)不好的客戶，事前采取預(yù)防措施。例如集團(tuán)組建前，上海海運(yùn)客戶共欠上億運(yùn)款，對(duì)于這樣的上了黑名單的客戶，集團(tuán)一律不再與其發(fā)生業(yè)務(wù)。
�。�5）嚴(yán)格客票管理。嚴(yán)格整頓客輪船隊(duì)人情票的頑癥，一手抓制度，制定了規(guī)范的售票、補(bǔ)票、換票等流程；一手抓落實(shí)，不定期上船檢查客票執(zhí)行情況，對(duì)旅客檢舉的問題，逐一列案處理，雙管齊下整頓客輪人情票問題。客輪公司也通過加強(qiáng)客票的市場(chǎng)化管理和整治，營(yíng)業(yè)收入良性上升，扭虧為盈。
（三）資金集中管理，嚴(yán)格成本控制，保障公司持續(xù)快速發(fā)展。
加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管理和財(cái)務(wù)上加強(qiáng)成本控制是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要保證。資金是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源，資金的合理配置和風(fēng)險(xiǎn)控制則是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理最重要的內(nèi)容。阿爾欽（1969）提出美國(guó)通用公司的成功原因在于其內(nèi)部存在著一個(gè)投資資金市場(chǎng)。威廉姆森（1975）繼而指出在多元化的大企業(yè)內(nèi)，總部可以“將各條渠道的現(xiàn)金流集中起來投向高收益的領(lǐng)域”，企業(yè)內(nèi)部的資本市場(chǎng)在資本的配置、監(jiān)督和激勵(lì)方面，比外部資本市場(chǎng)更有效率。20世紀(jì)90年代對(duì)發(fā)展中國(guó)家研究表明，相對(duì)高效率的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)十分有效，并且可以提升企業(yè)的信用等級(jí)，使得企業(yè)能更靈活地推動(dòng)積極增長(zhǎng)策略，最終促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，東亞的大企業(yè)集團(tuán)表現(xiàn)更為明顯。
1.集中統(tǒng)一管理，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。
為控制資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金效率，集團(tuán)積極探索，勇于實(shí)踐，制定了一套符合集團(tuán)實(shí)際的資金管理制度和內(nèi)控流程，層層落實(shí)資金風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任制，將其融入到集團(tuán)資金管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過人員培訓(xùn)、制度教育、銀行網(wǎng)絡(luò)與計(jì)算機(jī)控制相結(jié)合，延長(zhǎng)管理的“手”，將規(guī)章制度化，變成硬約束，減少了人為因素干擾，促進(jìn)了集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系的日趨完善。
集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的防范主要涵蓋了三個(gè)組成部分，以結(jié)算中心為平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資金的集中存儲(chǔ)和結(jié)算運(yùn)作、以網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)為依托實(shí)現(xiàn)全球現(xiàn)金管理、以總公司為集團(tuán)統(tǒng)一融資窗口，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信貸資金的統(tǒng)一管理，風(fēng)險(xiǎn)防范的主要措施有：
�。�1）實(shí)行統(tǒng)一開戶，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)貸統(tǒng)還。集團(tuán)在成立后，立即成立了中海集團(tuán)結(jié)算中心，規(guī)定集團(tuán)下屬企業(yè)都必須在集團(tuán)的結(jié)算中心開戶結(jié)算，從而使存量資金得以盤活，節(jié)約了財(cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)還利用集中的閑散資金適時(shí)參與金融市場(chǎng)投資，取得了可觀的效益，也有效的保證了經(jīng)營(yíng)需要，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。
�。�2）通過資金的集中管理，提高了中海集團(tuán)的信用等級(jí)，并爭(zhēng)取到了銀行的優(yōu)惠政策，大大降低了集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。目前中海集團(tuán)得到各大銀行的授信額度總計(jì)超500億元，為中海的發(fā)展提供了有力的支持。
�。�3）在貸款結(jié)構(gòu)上，集團(tuán)根據(jù)利率不斷走低的市場(chǎng)環(huán)境采用新增低利率貸款替換原有貸款的方法，使企業(yè)貸款結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。
（4）嚴(yán)格對(duì)外擔(dān)保審批程序。將下屬單位的對(duì)外擔(dān)保權(quán)全部回收到集團(tuán)總部；確實(shí)需要對(duì)外擔(dān)保時(shí)，必須同時(shí)采取反擔(dān)保措施。集團(tuán)成立至今沒有發(fā)生一起因擔(dān)保不當(dāng)給國(guó)有資產(chǎn)造成損失的事件。
�。�5）通過先進(jìn)的信息技術(shù)手段，與國(guó)內(nèi)外大銀行合作建立了中海集團(tuán)全球現(xiàn)金結(jié)算網(wǎng)上銀行系統(tǒng)。該系統(tǒng)操作安全、可實(shí)時(shí)查看和跟蹤監(jiān)督境內(nèi)外資金情況，不但保障了資金安全，還提高了資金使用效率。
�。�6）嚴(yán)格非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金審批和支付。集團(tuán)規(guī)定，各單位非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性支付都須總部批準(zhǔn)，并要由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)兩人簽字，銀行驗(yàn)證簽字正確無誤后方才放款。集團(tuán)下屬公司對(duì)內(nèi)部的資金調(diào)撥，也需要該公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的簽字程序，這些措施確保了資金調(diào)用的合理性和安全性。
2.嚴(yán)格控制成本，增強(qiáng)抗周期波動(dòng)能力。
財(cái)務(wù)上加強(qiáng)成本控制也是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要保證。如果成本居高不下，企業(yè)抵抗行業(yè)周期波動(dòng)的能力就會(huì)明顯削弱，經(jīng)驗(yàn)證明，成本控制是一切成功企業(yè)的共同特質(zhì)。
幾年來集團(tuán)認(rèn)真研究加強(qiáng)成本控制，正確處理了開源與節(jié)流的關(guān)系，向管理要效益，使集團(tuán)在總收入大幅增長(zhǎng)的同時(shí)，有效控制了總成本的增幅。在成本控制上主要采取了以下措施：
第一，人工成本的控制。首先是精簡(jiǎn)人員，如集團(tuán)總部機(jī)關(guān)成立時(shí)編制為200人，目前實(shí)際僅為150人左右；其次是提高人員素質(zhì)，保障效率，2004年高級(jí)職稱人員占比由成立初期的19%增加到33%；第三，促進(jìn)人員交流，集團(tuán)規(guī)定每年10%的總部人員要與下屬單位進(jìn)行換崗交流，創(chuàng)造了活力；第四，貫徹本土化方針，在集團(tuán)海外170多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)中，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理等關(guān)鍵職位由派出干部擔(dān)任外，多數(shù)職位均實(shí)行本土化招聘。目前集團(tuán)境外3000多名員工中，外派員工僅100多名。通過以上措施集團(tuán)有效壓縮了人工成本，其在總成本中的占比從初期的20%左右下降到目前的10%左右。
第二，加強(qiáng)管理費(fèi)用的控制。集團(tuán)管理費(fèi)用按可控與不可控的費(fèi)用要素分類，分別采取不同的管理手段。對(duì)下屬公司實(shí)行嚴(yán)格的年度費(fèi)用指標(biāo)考核，將可以控制的“辦公費(fèi)、招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)四項(xiàng)費(fèi)用作為重點(diǎn)考核項(xiàng)目，并實(shí)行周報(bào)月報(bào)制度進(jìn)行進(jìn)度跟蹤。一旦發(fā)現(xiàn)有超支，即要求超支單位進(jìn)行整改。這就促使各級(jí)公司因地制宜制定控制辦法，通過精簡(jiǎn)會(huì)議，包干費(fèi)用，限額使用、節(jié)獎(jiǎng)超罰等措施，管理費(fèi)用得到了有效監(jiān)控。集團(tuán)成立以來，管理費(fèi)用基本上控制在6-7億元，在總成本比例中不斷下降。2004年每萬元收入管理費(fèi)用開支0.02萬元，是組建初期的22%.
第三，加強(qiáng)運(yùn)輸三項(xiàng)成本管理。船舶燃料、潤(rùn)物料消耗和修理費(fèi)支出是航運(yùn)企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本的重要組成部分，約占運(yùn)輸成本30%左右。集團(tuán)開展八項(xiàng)工作強(qiáng)化運(yùn)輸成本控制：一是在中海集團(tuán)增收節(jié)支領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)“節(jié)約三項(xiàng)成本工作小組”，研究制定了《關(guān)于強(qiáng)化控制措施、節(jié)約燃潤(rùn)料費(fèi)和修理費(fèi)的若干意見》；二是集團(tuán)所屬單位每周定期向總公司上報(bào)上周的三項(xiàng)成本支出報(bào)表，由集團(tuán)監(jiān)督執(zhí)行節(jié)支情況。下屬各公司通過在強(qiáng)化費(fèi)用控制意識(shí)教育的基礎(chǔ)上，將三項(xiàng)成本考核指標(biāo)直接與部門和個(gè)人的獎(jiǎng)金掛鉤；三是實(shí)施公司實(shí)行統(tǒng)一燃油供應(yīng)，為船舶科學(xué)選擇加油港，降低采購(gòu)和供應(yīng)成本執(zhí)行；四是優(yōu)化組織，在現(xiàn)有的運(yùn)力條件下提高船舶載重利用率擴(kuò)大運(yùn)輸生產(chǎn)能力，并要求機(jī)務(wù)人員全面掌握船舶動(dòng)態(tài)，在確保船期的前提下指導(dǎo)船舶以經(jīng)濟(jì)航速航行，倡導(dǎo)節(jié)約能源；五是擴(kuò)大改善燃油輕重使用比例，大力推廣使用重油，使成本大大降低；六是加強(qiáng)做好船舶維修保養(yǎng)，減少船上跑、冒、滴、漏的浪費(fèi)損失；六是以不影響運(yùn)輸生產(chǎn)為原則，嚴(yán)格制定、嚴(yán)肅執(zhí)行修船計(jì)劃，并積極鼓勵(lì)船員自修；七是適時(shí)對(duì)燃油采購(gòu)鎖定長(zhǎng)期供應(yīng)價(jià)格。2004年，中海集運(yùn)、中海油運(yùn)和中海貨運(yùn)對(duì)市場(chǎng)油源與油價(jià)情況科學(xué)分析，分別鎖定了58.50萬噸、5.45萬噸和5.68萬噸油價(jià)，減少了燃油成本支出；八是加強(qiáng)船舶物料申領(lǐng)審批手續(xù)，開展船舶清倉(cāng)查庫(kù)，對(duì)價(jià)值較高的物料實(shí)行掛牌建賬，避免重復(fù)申領(lǐng)和做到對(duì)積壓物料盡量利用或調(diào)劑使用，節(jié)約了潤(rùn)物料費(fèi)用支出。2004年實(shí)際每萬噸海里燃油費(fèi)、潤(rùn)物料消耗和修理費(fèi)開支分別是1998年同期的129%、52%、45%；每萬元收入燃油費(fèi)、潤(rùn)物料消耗、修理費(fèi)開支分別是1998年同期的67%、27%、23%.集團(tuán)在物價(jià)持續(xù)上漲的情況下三項(xiàng)成本保持了大幅下降，充分表明了集團(tuán)控制成本成效顯著。
�。ㄋ模┘訌�(qiáng)人才培養(yǎng)，強(qiáng)化信息管理，控制非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，管理復(fù)雜性相應(yīng)增強(qiáng)；船舶大型化、規(guī)�；�，專業(yè)化的程度也不斷提高，因而人才機(jī)制如何適應(yīng)發(fā)展需要事關(guān)企業(yè)大局。如果人才培養(yǎng)引進(jìn)機(jī)制不能配套發(fā)展，不但會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，而且將成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重大風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)對(duì)人才的培養(yǎng)采取了許多積極有效的措施：
1.人才培養(yǎng)與引進(jìn)雙管齊下，引入市場(chǎng)分配機(jī)制。
集團(tuán)業(yè)務(wù)的全球拓展除了在當(dāng)?shù)剡x擇雇員外，每年都舉行海外人員培訓(xùn)班，為海外發(fā)展儲(chǔ)備人才。中海集運(yùn)采用市場(chǎng)分配機(jī)制，集裝箱船船長(zhǎng)月收入按1個(gè)TEU 1美元計(jì)算，使許多國(guó)內(nèi)甚至外籍船長(zhǎng)都期望到中海集團(tuán)就職，目前集團(tuán)16條4000箱以上的集裝箱船均由中海自己的船員駕駛，這在國(guó)際航運(yùn)界也不多見。集團(tuán)的人才策略有效的化解了集團(tuán)快速成長(zhǎng)帶來的“人才缺血”的風(fēng)險(xiǎn)。
2.專業(yè)化重組人力資源
2004年，集團(tuán)人力資源改革，進(jìn)行了專業(yè)化重組，成立以船舶管理、工程技術(shù)、教育培訓(xùn)、勞務(wù)外派為主的中海國(guó)際船舶管理有限公司。按照國(guó)際上通行的做法，中海國(guó)際船舶管理公司將承擔(dān)整個(gè)中海集團(tuán)的船舶管理和人員的支持保障；并依托集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，不斷向國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)拓展，努力發(fā)展成為國(guó)際上最好的船舶管理公司之一。這也將使得中海的人才優(yōu)勢(shì)提升到新的水平，從而提高企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。
3.強(qiáng)化信息管理，防范非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。
信息化管理已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的神經(jīng)系統(tǒng)，全球化的信息網(wǎng)絡(luò)，一分鐘的中斷都可能帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。為確保信息系統(tǒng)的安全，集團(tuán)吸取“9.11事件”的教訓(xùn)，同時(shí)考慮到諸如非典等突發(fā)事件的影響，投入巨資在香港建立了中海集團(tuán)計(jì)算機(jī)信息備災(zāi)系統(tǒng)，與主體計(jì)算機(jī)系統(tǒng)同步運(yùn)行，保證緊急情況下香港備災(zāi)系統(tǒng)可即時(shí)啟用，在最不利的情況下仍能確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的正常。
三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與展望
中海集團(tuán)八年的發(fā)展使我們深深體會(huì)到全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)管理永恒的主題。只有始終高度重視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，通過各種有效方式和科學(xué)手段，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需要，不斷規(guī)避和降低企業(yè)在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，提高企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，才能不斷做大做強(qiáng)主業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
集團(tuán)新的發(fā)展目標(biāo)是，在“十一五”期末，資產(chǎn)超過1000億元，收入超過1100億元；中海集運(yùn)進(jìn)入世界班輪公司前三名；油輪船隊(duì)建成世界級(jí)船隊(duì)；貨輪船隊(duì)建成國(guó)內(nèi)最強(qiáng)，確保沿海煤電運(yùn)輸?shù)墓歉纱?duì)。這就需要我們認(rèn)真總結(jié)“十五”期間風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐，繼續(xù)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，吸取各單位風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)，不斷提高自身風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，繼續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。（收稿日期：2006-03-20）
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[作者簡(jiǎn)介] 王大雄，男，1960年12月出生于廣東省廣州市，1983年畢業(yè)于上海海事大學(xué)，歷任廣州海運(yùn)集團(tuán)有限公司科長(zhǎng)、處長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師，現(xiàn)任中國(guó)海運(yùn)（集團(tuán)）總公司副總裁兼總會(huì)計(jì)師，高級(jí)會(huì)計(jì)師，兼任中國(guó)交通會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)沿海港航專業(yè)委員會(huì)主任委員，上海交通會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)。
