摘要：基于工作與素質(zhì)的人力資源管理不僅追求人與職的匹配,更關(guān)注人與組織的匹配。由于對員工的知識、技能要求較高,這種管理模式相應(yīng)地增加了企業(yè)的成本,而且要求有相應(yīng)的組織環(huán)境、文化環(huán)境做支撐。因此,不同的企業(yè)在構(gòu)建基于工作和素質(zhì)的人力資源管理模式時,應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實際加以運作。

　　關(guān)鍵詞：人力資源管理;工作分析;素質(zhì)模型

　　Abstract:Human resources management based on work and quality not only concerns match of human and job,but also concerns match of human and organization. This management model correspondingly increases cost of enterprise because it has higher requirements on staff knowledge and skills and needs corresponding support of organizational and cultural environment. Therefore, different enterprises should take full account of the actual situation of their own in building human resources management model based on work and quality.

　　Key words:human resources management; work analysis; quality model

　　一、問題的提出

　　當(dāng)今時代,人力資源是企業(yè)的第一資源和最重要的生產(chǎn)要素的觀念越來越得到企業(yè)的認(rèn)同。但是,很長一段時間以來,人力資源管理模式都是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上,由此形成包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)等內(nèi)容的完整體系。然而,隨著知識經(jīng)濟時代的來臨,這種模式難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要,主要表現(xiàn)在以下兩個方面:

　　1.工作本身的變化。知識經(jīng)濟的興起,傳統(tǒng)工業(yè)中的勞動密集型工作逐漸為知識密集型工作取代,原本簡單的工作變得復(fù)雜,每個環(huán)節(jié)都面臨不確定性,需要創(chuàng)新。傳統(tǒng)組織中個人作為工作的基本成份的狀態(tài)正在被各種各樣的團隊所取代,傳統(tǒng)的工作分析失去了對象。知識型工作更加強調(diào)合作,鼓勵打破部門界限,工作職責(zé)允許存在一定的交叉和重疊,這有助于企業(yè)創(chuàng)新氛圍的實現(xiàn)及提高員工的工作能力。

　　2.環(huán)境及組織結(jié)構(gòu)的變化?，F(xiàn)在組織面臨不斷變化的動態(tài)環(huán)境,從競爭的角度看,消費者對產(chǎn)品和服務(wù)愈來愈挑剔,個性化要求越來越強烈,企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期逐漸縮短,企業(yè)進入快速競爭的時代。從競爭的范圍看,企業(yè)不僅面臨同區(qū)域內(nèi)的同行業(yè)競爭,同時也更多地面臨著來自全球業(yè)界領(lǐng)先者的有力挑戰(zhàn)。這使得企業(yè)必須提高自身的反應(yīng)速度,越來越多地采用扁平化、虛擬化的彈性式組織結(jié)構(gòu),這些組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)環(huán)境的變化而不斷地進行調(diào)整。在這種背景下,一方面組織內(nèi)的工作崗位更加不穩(wěn)定,相對穩(wěn)定的工作分析很難適應(yīng)不斷變化的崗位要求;另一方面,工作崗位的變化加快,要求員工能夠在不同的工作崗位間實現(xiàn)轉(zhuǎn)換,具備組織需要的核心能力,這對基于工作的人力資源管理模式提出了挑戰(zhàn)。

　　正是由于人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和意義日益凸顯,知識和人力資本在經(jīng)濟增長中的作用越來越重要,人們對人力資源管理的研究越來越重視。本文在總結(jié)前人對基于工作的人力資源管理模式及基于素質(zhì)的人力資源管理模式等有關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上,提出了基于工作與素質(zhì)的人力資源管理模式,并闡述了這種模式應(yīng)如何在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中加以應(yīng)用。

　　二、基于工作的人力資源管理研究

　　1.工作分析的內(nèi)涵。工作分析起源于泰勒的“時間-動作研究”,此后經(jīng)過不斷地完善,最終成為人力資源管理的基礎(chǔ)。但是,在工作分析的定義上存在不同觀點。綜合學(xué)者們的觀點,本文將工作分析定義為應(yīng)用系統(tǒng)的方法、程序收集與工作相關(guān)的信息以確定工作職責(zé)、內(nèi)容、評價標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等因素的過程,工作分析的目的是客觀地了解、評價各個工作崗位,提供相關(guān)信息來保證特定崗位的工作能被很好地執(zhí)行。

　　2.基于工作的人力資源管理思想。在組織行為學(xué)和人力資源管理領(lǐng)域中,幾十年來一直都認(rèn)為工作是一個復(fù)雜組織的基本細(xì)胞,個人則擁有一種涉及具體責(zé)任、任務(wù)和活動的工作。這種組織設(shè)計的思想就是所謂的“基于工作”的思想。這種思想可以追溯到科學(xué)管理時代。泰勒指出健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應(yīng),企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任在于為雇員找到最合適的工作,培訓(xùn)他們使其發(fā)揮最大的潛力。法約爾提出的一般管理理論關(guān)注的焦點是什么類型的專業(yè)化和等級制度才能使組織的效率最大化,這兩個概念的使用使組織設(shè)計變得僵化,較少關(guān)注人,只把人看成是齒輪上的一環(huán)。韋伯認(rèn)為官僚組織結(jié)構(gòu)從純技術(shù)的角度看是一種效率最高的組織形式,將基于工作的觀點進一步帶入到組織和管理中,使直線職能組織、工作評價等組織方法與人力資源管理方法得以形成。

　　3.工作分析在人力資源管理中的作用。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作,由此形成的模式應(yīng)用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié),是構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。

　　(1)工作分析為人力資源規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)。在企業(yè)發(fā)展的過程中,隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化,企業(yè)必須適時制定、調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略,這必然引起企業(yè)業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)的變化。工作分析可以提供企業(yè)中各類工作崗位的工作量大小,員工的工作負(fù)荷及各類崗位所需的人員數(shù)量、質(zhì)量情況,為人力資源規(guī)劃提供科學(xué)的依據(jù)。

　　(2)工作分析為人員甄選提供客觀的錄用標(biāo)準(zhǔn)。明確的工作要求及工作規(guī)范為企業(yè)招募和篩選新員工提供了客觀基礎(chǔ),同時還為招聘過程中的測試方法和內(nèi)容選擇提供依據(jù),選擇恰當(dāng)?shù)臏y試方法和內(nèi)容有助于企業(yè)選拔任職者。工作分析提供了客觀的錄用標(biāo)準(zhǔn),有助于提高甄選實施過程的公正性。工作說明書還可以向求職者說明工作的職責(zé)、環(huán)境、要求等信息,減少應(yīng)聘者求職的盲目性。

　　(3)工作分析為員工培訓(xùn)提供準(zhǔn)確的需求分析。培訓(xùn)可以培養(yǎng)員工技能與能力,提高其崗位勝任力和工作效率。然而培訓(xùn)是需要支付成本的,企業(yè)開展培訓(xùn)與開發(fā)即進行人力資本投資,必須建立在投資回報率超過組織的物力投資的前提上。因此,培訓(xùn)必須做到有效。通過工作分析可以為培訓(xùn)提供相對準(zhǔn)確的需求分析,使培訓(xùn)課程的設(shè)計以及培訓(xùn)方法的選擇更具針對性,提高培訓(xùn)活動的有效性,降低培訓(xùn)成本。

　　(4)工作分析為績效管理提供依據(jù)。績效管理是一個完整的管理過程,包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、階段性評價和評價結(jié)果應(yīng)用四個階段。四個階段的活動都離不開工作分析提供的崗位信息,尤其是其中的績效考核階段?？冃Э己耸歉鶕?jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對任職者的工作成果進行評價。工作分析為每個工作崗位提供客觀的績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),減少了人為因素的干擾,使績效考核更加客觀、公正。

　　(5)工作分析是薪酬管理的保障。薪酬是企業(yè)吸引、保留和激勵人力資源的重要方式,薪酬支付的合理與否對員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性有著重要影響。工作分析、工作評價從工作任務(wù)、工作責(zé)任、所需技能等方面對工作崗位的相對價值進行評估,據(jù)此建立的薪酬體系可以有效保障員工薪酬的內(nèi)部公平,提高員工的滿意度和工作熱情。

　　三、基于素質(zhì)的人力資源管理研究

　　1.素質(zhì)的界定及性質(zhì)。素質(zhì)是指能將某一工作中成就卓越者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛質(zhì),它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認(rèn)知或行為技能,即任何可以被可靠測量或計數(shù)的且能明顯區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。

　　由上述定義可以發(fā)現(xiàn)素質(zhì)具有以下性質(zhì):

　　(1)素質(zhì)是針對特定工作崗位或組織的,與工作崗位或職位的績效表現(xiàn)相關(guān)而不是寬泛的。崗位不同,所需的素質(zhì)或素質(zhì)類別或素質(zhì)程度也會不同。

　　(2)素質(zhì)與績效密切相關(guān),可以實現(xiàn)績效優(yōu)異者與績效普通者的區(qū)分,即優(yōu)秀員工與一般員工所具備的素質(zhì)有顯著差異,這一點是組織進行人員甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核的重要前提和依據(jù)。

　　(3)素質(zhì)可以被測量或?qū)嵶C,表現(xiàn)為一系列能夠識別的行為。這種行為可能是為自己設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),并通過努力達成;或是其總是不滿足于現(xiàn)狀,力求超越現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)。這是組織運用素質(zhì)模型的基礎(chǔ)所在。

　　2.素質(zhì)分類。Spencer&Spencer提出了著名的素質(zhì)冰山模型,認(rèn)為素質(zhì)包含動機、特質(zhì)、自我概念、社會角色、知識及技能六種基本特性。

　　(1)動機。動機是指一個人的意圖或欲望,它會驅(qū)使人們?nèi)ミ_成特定的行動或目標(biāo)。動機的強烈與否往往決定著行為的效率和結(jié)果。

　　(2)特質(zhì)。特質(zhì)是與生俱來的,對情境或信息的一致性反應(yīng)。

　　(3)自我概念。自我概念是指一個人對自身能力和自我價值的認(rèn)識,是個人期望建立的某種社會形象。自我概念是動機的反應(yīng),可以預(yù)測短期內(nèi)有監(jiān)督條件下的個人行為方式。

　　(4)社會角色。社會角色是指一個人想在他人面前表現(xiàn)出來的形象,如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理者的形象展現(xiàn)自己。

　　(5)技能一個人結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力。

　　(6)知識。知識是一個人在某一特定領(lǐng)域內(nèi)擁有的事實性與經(jīng)驗性信息。

　　3.素質(zhì)模型。素質(zhì)模型是達到優(yōu)秀績效所需具備的各項要求組合起來的素質(zhì)結(jié)構(gòu),是有效完成特定組織的具體工作所需的知識、技能和特征的獨特組合。素質(zhì)模型主要包括素質(zhì)的名稱、素質(zhì)的定義和行為指標(biāo)的等級。素質(zhì)模型的構(gòu)建是基于素質(zhì)的人力資源管理模式研究和實踐的邏輯起點和基石,是人力資源管理的各項職能可以有效實施的重要基礎(chǔ)和技術(shù)前提。素質(zhì)模型的構(gòu)建尤其是其具體行為指標(biāo)的等級清晰地刻畫出優(yōu)秀員工與普通員工的差別,為人員的選拔、培訓(xùn)、績效考核及薪酬管理等活動提供了依據(jù)。

　　四、基于工作和素質(zhì)的人力資源管理模式的構(gòu)建

　　本文所探討的人力資源管理模式,是建立在工作和素質(zhì)兩要素結(jié)合的基礎(chǔ)上,稱為基于工作和素質(zhì)的人力資源管理模式。

　　1.基于工作和素質(zhì)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理選人、用人、育人與留人的前提與基礎(chǔ),是銜接環(huán)境變化及組織戰(zhàn)略與內(nèi)部人力資源的橋梁和紐帶,規(guī)劃的質(zhì)量直接影響整個企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量及企業(yè)的經(jīng)營效果。人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容包括人力資源數(shù)量規(guī)劃、質(zhì)量規(guī)劃和結(jié)構(gòu)規(guī)劃?；诠ぷ骱退刭|(zhì)的人力資源規(guī)劃要求企業(yè)根據(jù)工作分析及素質(zhì)模型的成果,對企業(yè)現(xiàn)有成員的數(shù)量及素質(zhì)能力進行盤點,在此基礎(chǔ)上對未來一段時期的人力資源計劃進行安排。

　　2.基于工作和素質(zhì)的人力資源的甄選與配置。人力資源甄選是整個人力資源管理體系中具有基礎(chǔ)意義的重要一環(huán),人力資源的甄選與配置是根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求,采用各種方式甄別、挑選有價值的員工并將其配置在合適的崗位上的過程,主要包括人力資源的招聘與甄選及組織內(nèi)部的崗位調(diào)配兩個方面的活動。

　　基于工作和素質(zhì)的人力資源獲取與配置不僅追求人—職匹配,同樣關(guān)注人與組織的匹配,這就需要綜合利用工作說明書與素質(zhì)模型的成果。工作說明書可以為甄選提供工作任務(wù)和職責(zé)等方面的客觀要求,其中的任職資格為甄選提供了更為直接的考察標(biāo)準(zhǔn),包括正式教育程度與專業(yè)要求、工作經(jīng)驗與工作技能要求等方面的信息,這些信息是候選人做好崗位工作的基礎(chǔ)條件。

　　為了保證甄選質(zhì)量,基于工作和素質(zhì)的招聘流程將分別考查候選人的學(xué)歷、經(jīng)驗等基準(zhǔn)性素質(zhì)及品質(zhì)、價值觀、動機、潛能等鑒別性素質(zhì),做到考核內(nèi)容的全面性,這些考查內(nèi)容來源于任職資格、崗位素質(zhì)模型和企業(yè)通用素質(zhì)模型。在考察候選人的潛能或品質(zhì)、價值觀、動機等項目的過程中,可綜合運用評價中心、心理測驗、情景模擬、關(guān)鍵行為面試、結(jié)構(gòu)化面試等方法,提高甄選工具的效度。

　　3.基于工作和素質(zhì)的績效管理。Cambell指出“績效是行為的同義詞,它是人們實際的行為表現(xiàn),而且是能觀察的到的。績效由個體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成,不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動的或是人際的”。因此,對績效的管理既是對過程的管理也是對結(jié)果的管理。

　　績效管理是管理組織績效的一種系統(tǒng),旨在實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展,保持自身競爭優(yōu)勢。有效的績效管理的核心是一系列活動連續(xù)不斷的循環(huán)過程,一個績效管理過程的結(jié)束,是另一個績效管理過程的開始。一個完整的績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)與溝通,績效考核及績效結(jié)果的溝通反饋四個環(huán)節(jié)。

　　(1)績效目標(biāo)和計劃的制定?？冃繕?biāo)和計劃是管理人員與下屬,就其績效標(biāo)準(zhǔn)及實現(xiàn)途徑等問題達成的共識,是績效管理實施過程的起點?；诠ぷ骱退刭|(zhì)的績效管理,要求績效目標(biāo)的設(shè)定包括兩個方面的內(nèi)容:一是將組織目標(biāo)遵照組織、部門、員工層層分解的原則,依次分解為組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo),落實到各個層次切實保證組織目標(biāo)、戰(zhàn)略能夠得到貫徹和實施。

　　在制定績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上,應(yīng)制定更為詳細(xì)的績效達成計劃?？冃в媱潓嵸|(zhì)上是績效目標(biāo)的進一步分解,將整體性的業(yè)績目標(biāo)分解為階段性成果,將整體的素質(zhì)提升計劃分解為分步式的達成途徑,為績效輔導(dǎo)、反饋提供依據(jù),為員工提供更為具體的指引和方向標(biāo)。

　　(2)績效輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)是績效管理中耗時最長、最為關(guān)鍵的中間環(huán)節(jié),是體現(xiàn)管理人員和員工共同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵?？冃лo導(dǎo)階段的主要工作包括記錄員工的績效表現(xiàn),及有針對性的進行輔導(dǎo)和幫助。在這個過程中要時刻注意與員工的溝通,采取書面報告、定期面談、小組會議等多種方式,使其自身真正認(rèn)識到其存在績效差距的原因,并產(chǎn)生改進的動力?？冃лo導(dǎo)的結(jié)果應(yīng)與員工的培訓(xùn)開發(fā)緊密相連,二者應(yīng)相互結(jié)合,實現(xiàn)聯(lián)動。

　　(3)績效考核。績效考核是對一定時期內(nèi)的績效結(jié)果進行衡量、評價和反饋的過程,也是績效反饋與溝通的前提,服務(wù)于組織的管理和發(fā)展兩個方面,從某種意義上說是績效輔導(dǎo)的總結(jié)和延伸?？冃Э己说年P(guān)鍵是要明晰考核目的,為了績效的改善和提高,基于考核結(jié)果的薪酬變更、職務(wù)晉升、人員培訓(xùn)等是為了強化好的績效行為,而不是為了對員工在工作中存在的不足進行懲罰。另外,績效考核指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性、實施程序的公平性至關(guān)重要。

　　(4)績效的反饋溝通?？冃У臏贤ㄅc反饋主要包括績效結(jié)果的溝通和績效改進計劃的制定兩個方面。工作規(guī)范及素質(zhì)模型為員工指明了成功的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及努力的途徑,并為開發(fā)其各項素質(zhì)提供了工具和方法,使得溝通可以建立在客觀的基礎(chǔ)上,有利于實現(xiàn)溝通的目的和績效改進計劃的制定,及員工職業(yè)生涯設(shè)計的開展。在溝通反饋的過程中應(yīng)注意技巧,根據(jù)下屬的性格特點采取適當(dāng)?shù)牟呗?而不能單方面的說教。

　　4.基于工作和素質(zhì)的薪酬管理。薪酬的字面意思是平衡、補償、彌補,暗含薪酬是組織與員工之間的一種“交換”,是組織對員工付出勞動提供服務(wù)或完成工作的補償,必須在組織和員工之間達成一個好的平衡。薪酬的構(gòu)成內(nèi)容很多,從大的方面可以劃分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬,非經(jīng)濟性薪酬主要包括良好的工作環(huán)境、工作本身,及組織的特性等可以給員工帶來心理效用的因素。本文探討的主要是經(jīng)濟性薪酬,包括基本工資、獎金和福利三個部分。

　　以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系由職位價值決定員工的基本工資,而以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系則以員工能力決定其基本工資,職位和能力相結(jié)合的薪酬體系則由價值和員工能力共同決定員工的基本工資水平。具體而言,由職位價值決定任職者基本工資的“薪等”,而由任職者的能力決定其在“薪等”內(nèi)的具體位置,即薪級。目前,很多企業(yè)實行的都是這種方式,但職位價值占絕對性的主導(dǎo)地位,能力對薪酬水平的影響很小?，F(xiàn)在比較流行的寬帶薪酬(Broad Banding)則真正體現(xiàn)了職位價值和員工能力的結(jié)合。

　　5.基于工作和素質(zhì)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。嚴(yán)格地說,組織中的培訓(xùn)與開發(fā)是兩個相互關(guān)聯(lián)而又不同的概念。本文將二者結(jié)合起來,視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)為一個整體,二者都是通過對員工進行一系列活動以滿足組織對人力資源的需要。人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)能夠幫助組織提高工作效率、贏得競爭力,適應(yīng)動態(tài)的環(huán)境變化,有助于推動和加強企業(yè)文化建設(shè),增強企業(yè)向心力,也有助于企業(yè)優(yōu)化人才組合和員工個人素質(zhì)的全面提高。這項活動通常包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)的組織實施及培訓(xùn)效果評估,企業(yè)可以根據(jù)實際情況進行順序調(diào)整,以提高培訓(xùn)與開發(fā)的效果。

　　培訓(xùn)需求分析是整個人力資源培訓(xùn)與開發(fā)過程的起點,其準(zhǔn)確性直接決定了整個培訓(xùn)過程的有效性。簡單的說,培訓(xùn)需求分析是了解與掌握企業(yè)為什么培訓(xùn)(Why)、誰需要培訓(xùn)(Whom)、培訓(xùn)什么(What)、培訓(xùn)的目標(biāo)等一系列分析過程。

　　完成培訓(xùn)需求的分析之后,就要進行培訓(xùn)計劃的制定。培訓(xùn)計劃的制定既要根據(jù)培訓(xùn)的需求分析有針對性地進行,也要考慮組織的實際情況,力求做到以最小的成本實現(xiàn)最有效的培訓(xùn),主要包括確定培訓(xùn)目標(biāo)與內(nèi)容、確定培訓(xùn)與開發(fā)方式、培訓(xùn)的成本分析。

　　培訓(xùn)的組織實施是整個培訓(xùn)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),要保證實施的有效性,必須注意很多細(xì)節(jié)。首先,組織應(yīng)有符合自身情況的特色教材,課程的編制應(yīng)緊緊圍繞組織的實際問題,充分利用組織自身及競爭對手的實例作為教學(xué)案例,這樣才能切實提高員工的積極性,并能很好地實現(xiàn)知識、技能在日常工作中的遷移及培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。其次,培訓(xùn)的師資應(yīng)以組織內(nèi)部的講師為主體,尤其是那些在工作過程中表現(xiàn)優(yōu)異的績優(yōu)員工應(yīng)充當(dāng)培訓(xùn)教師,以其切身體驗與其它員工分享經(jīng)驗與成果。這同樣有利于培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化,也可以對其它員工產(chǎn)生一種導(dǎo)向作用。培訓(xùn)評估(Training evaluation)是整個培訓(xùn)管理流程的最后一個環(huán)節(jié),培訓(xùn)效果的重要途徑和手段,它既是對整個培訓(xùn)與開發(fā)活動實施效果的評價和總結(jié),又可以為下一次的培訓(xùn)提供參考和借鑒。

　　總之,基于工作與素質(zhì)的人力資源管理模式,首先對員工的知識、技能要求較高,要求員工投入更多的時間和精力來提高其人力資本,相應(yīng)地員工也會得到更多的回報,這就增加了企業(yè)的成本。如果員工掌握的知識和技能不能有效地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,則會使企業(yè)處于競爭劣勢。其次,基于工作與素質(zhì)的人力資源管理模式的運行,要求有相應(yīng)的組織環(huán)境、文化環(huán)境做支撐,需要一種高度參與和不斷學(xué)習(xí)的氛圍,需要扁平化的組織結(jié)構(gòu)和團隊式的工作環(huán)境,否則很難發(fā)揮其應(yīng)有的價值。因此,不同的企業(yè)在實踐基于工作和素質(zhì)的人力資源管理模式時,還應(yīng)結(jié)合自身實際情況,有側(cè)重有取舍。

　　參考文獻:

　　[1] 張月玲.寬帶薪酬制度設(shè)計及其應(yīng)用[J].現(xiàn)代財經(jīng),2006(7):40-43.

　　[2] 李永杰,李強.工作分析理論與應(yīng)用[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2005:5-8.

　　[3] 馬可一.基于技能與勝任力的薪酬計劃[J].中國人才,2004(1):72-73.

　　[4] 張建衛(wèi),劉玉新.績效管理與員工發(fā)展:一種發(fā)展心理學(xué)視角[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理,2006(8):29-32.

　　[5] 高日光.基于人與組織匹配的員工招募模式研究[J].科技進步與對策,2006(6):163-166.

　　[6] 高記,馬紅宇.勝任特征研究進展[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2006(5):82-84.

　　[7] 時勘.基于勝任特征模型的人力資源開發(fā)[J].心理科學(xué)進展,2006,14(4):586-595.