【論文摘要】許多企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)后，雖然認(rèn)識(shí)到了并購(gòu)整合能提升企業(yè)價(jià)值和發(fā)揮財(cái)務(wù)效應(yīng)的重要性，但是由于沒有掌握好財(cái)務(wù)整合的戰(zhàn)術(shù)，往往使并購(gòu)事與愿違，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。本文提出了并購(gòu)整合要講究一個(gè)中心，四項(xiàng)原則和三個(gè)到位的戰(zhàn)術(shù)。

　　隨著國(guó)內(nèi)并購(gòu)和跨國(guó)并購(gòu)熱潮的涌起并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合也成了我國(guó)經(jīng)濟(jì)中的熱門話題但是并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合效果總是事與愿違。有研究表明大約三分之一的被并購(gòu)企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售而且9O％的并購(gòu)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果甚至不少企業(yè)因并購(gòu)而陷入困境成為問題企業(yè)。這些現(xiàn)象都和并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合不成功密切相關(guān)。并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合的失敗很大程度上在于沒有把握好并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的正確戰(zhàn)術(shù)。

　　一、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合要講究一個(gè)中心即圍繞并購(gòu)方既定的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心．設(shè)計(jì)和實(shí)施財(cái)務(wù)整合

　　并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)不同對(duì)并購(gòu)方的財(cái)務(wù)整合策略應(yīng)有所不同對(duì)設(shè)定為金融工具的，被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)整合應(yīng)與設(shè)計(jì)為制造中心和銷售中心的整合大大不同。例如首旅集團(tuán)通過并購(gòu)，實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略融通上下游的財(cái)務(wù)整合通過并購(gòu)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)專業(yè)產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；呢?cái)務(wù)整合將集團(tuán)打造成國(guó)內(nèi)成網(wǎng)、國(guó)際成鏈吃、住、行、旅游、購(gòu)物一體化的航空母艦。

　　二、在企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合中要遵循四項(xiàng)原則

　　1．強(qiáng)制性原則

　　并購(gòu)前由于并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)能力方面明顯優(yōu)于被并購(gòu)方在強(qiáng)入模式的并購(gòu)中由于雙方拒絕整合會(huì)產(chǎn)生一些；中突。集團(tuán)欲對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)發(fā)揮控制作用就必須擁有相應(yīng)的權(quán)限并保證落實(shí)。居于并購(gòu)后控制地位的總公司可以自己派人擔(dān)任被并購(gòu)企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)管理者和財(cái)務(wù)總監(jiān)在得到少數(shù)股東認(rèn)同后共同管理公司。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該擁有對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的審批權(quán)和業(yè)務(wù)控制權(quán)。公司并購(gòu)后，不僅涉及利潤(rùn)的分享更涉及產(chǎn)品形象和產(chǎn)銷等的控制。在財(cái)務(wù)整合的過程中為了保證順利地、快速地并高效率地實(shí)施控制有的整合措施必須強(qiáng)制實(shí)施。

　　2．融合性原則

　　企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合目標(biāo)是追求集團(tuán)和被并購(gòu)企業(yè)整體價(jià)值的最大化。企業(yè)可根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，靈活地運(yùn)用對(duì)被并購(gòu)企業(yè)改組、上市增資擴(kuò)股、出售、托管、分立清算等形式，快速實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資本的集中、集聚、擴(kuò)張、收縮和撤退。對(duì)于規(guī)模龐大、與子公司、分公司資金往來較多的大企業(yè)集團(tuán)．更需要協(xié)調(diào)、規(guī)劃好企業(yè)資金．以提高資金的使用效率．為集團(tuán)整體目標(biāo)服務(wù)。另外．集團(tuán)在收購(gòu)和管理被并購(gòu)企業(yè)中．在企業(yè)文化、管理制度等方面摩擦?xí)容^大為尋求管理和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)、加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)企業(yè)必要的管理力度有必要在集團(tuán)與被并購(gòu)企業(yè)之間、被并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間進(jìn)行資金融合、資金調(diào)控。并購(gòu)后的企業(yè)規(guī)模龐大，可依據(jù)同樣的資金取得更多借款提高負(fù)債成為可能。集團(tuán)可以充分利用這種資金杠桿效應(yīng)對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時(shí)調(diào)整和控制。

　　3．統(tǒng)一性原則

　　財(cái)務(wù)整合的目的是將并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)內(nèi)容．包括資源、制度、組織等形成統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)以確定財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一般來說．統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指揮機(jī)構(gòu)可以保證統(tǒng)一的財(cái)務(wù)配置功能但這必須通過完善的制度實(shí)現(xiàn)。因此財(cái)務(wù)整合的統(tǒng)一性原則必然要求統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，保證財(cái)務(wù)基準(zhǔn)的一致性。統(tǒng)一性原則要求企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊笫紫纫獙⒇?cái)務(wù)管理目標(biāo)統(tǒng)一為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化：其次通過降低投資風(fēng)險(xiǎn)融資風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系再次并購(gòu)公司通過對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)用指標(biāo)體系的重新優(yōu)化與組合統(tǒng)一業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合。

　　4．創(chuàng)新性原則

　　創(chuàng)新性原則要求并購(gòu)后企業(yè)出臺(tái)政策與制度將被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息整合到集團(tuán)。被并購(gòu)企業(yè)要放棄自己原有的財(cái)務(wù)制度、核算體系．逐步適應(yīng)母公司的要求將原有財(cái)務(wù)信息與未來財(cái)務(wù)信息按照母公司要求進(jìn)行整理傳遞于母公司在財(cái)務(wù)控制集中于母公司的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)母子公司之間財(cái)務(wù)信息流銜接與順暢。例如可以在會(huì)計(jì)核算體系整合過程中通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程進(jìn)行雙重控制建立了以財(cái)務(wù)為主體龍頭由預(yù)算一資本金管理一資金成本管理構(gòu)成財(cái)務(wù)管理軌道形成財(cái)務(wù)控制線由會(huì)計(jì)核算～資金一成本核算構(gòu)成會(huì)計(jì)核算軌道形成會(huì)計(jì)控制線逐步形成了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)制。

　　三、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合要實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的到位

　　1．對(duì)被并購(gòu)企業(yè)投資活動(dòng)進(jìn)行整合

　　對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行并購(gòu)后應(yīng)對(duì)其資產(chǎn)進(jìn)行定性分析對(duì)并購(gòu)后企業(yè)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中不需要的資產(chǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)售出去．以便快速回收部分資金．并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變沉淀資金為營(yíng)運(yùn)資金，提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價(jià)值。因?yàn)殚e置資產(chǎn)通常會(huì)發(fā)生自然損耗和無形損耗并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲(chǔ)存保管費(fèi)用同時(shí)充分利用并購(gòu)后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用不僅要求其本身的資產(chǎn)、負(fù)債相互協(xié)調(diào)、合理配置，而且要求其資產(chǎn)、負(fù)債與整個(gè)企業(yè)集團(tuán)(或原并購(gòu)企業(yè))的資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互協(xié)調(diào)、合理配置。

　　2．對(duì)被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行整合

　　主要體現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)的橫向并購(gòu)中，實(shí)施并購(gòu)前企業(yè)往往在同一市場(chǎng)中相互競(jìng)爭(zhēng)，各自擁有自己的供應(yīng)商、客戶以及相似的供應(yīng)鏈，主導(dǎo)企業(yè)可以通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)雙方的供應(yīng)市場(chǎng)和銷售市場(chǎng)等資源的整合降低供應(yīng)鏈成本提高運(yùn)作效率，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)和擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的然而兩條企業(yè)供應(yīng)鏈不會(huì)由于并購(gòu)自然融合與協(xié)同，而必須通過雙方在并購(gòu)階段不斷的信息交流．溝通，建立起雙方問的相互信任和依賴關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，達(dá)到互相利用包括上游供應(yīng)商和下游的分銷渠道等在內(nèi)的資源的目的。具體可以采取以下整合措施：通過采購(gòu)信息的整合尤其是采購(gòu)成本的統(tǒng)一核算和控制實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的整合，通過生產(chǎn)信息的整合尤其是生產(chǎn)成本的統(tǒng)一核算和控制實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的整合，通過產(chǎn)品物流信息的整合尤其是存貨的統(tǒng)一核算和管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品物流的整合通過銷售信息的整合尤其是分銷商的信用記錄和控制實(shí)現(xiàn)分銷商的整合。

　　3．對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的籌資活動(dòng)進(jìn)行整合

　　一方面體現(xiàn)在要及時(shí)足額地籌集并購(gòu)后所需的資金．降低融資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)增強(qiáng)杠桿收購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性．降低杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)具體可以通過以下途徑拓展其融資渠道．公開發(fā)行股票，或者是定向發(fā)行股票，發(fā)行更多公司債券，上市公司發(fā)行信用債券是必然趨勢(shì)，可為并購(gòu)提供一個(gè)穩(wěn)定、長(zhǎng)期的資金來源，從商業(yè)銀行取得并購(gòu)專項(xiàng)貸款通過資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)支持并購(gòu)業(yè)務(wù)另一方面體現(xiàn)在對(duì)各被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債的管理和資金杠桿的利用。一般地講公司的負(fù)債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔(dān)保決定。但集團(tuán)總公司由于企業(yè)規(guī)模龐大．可依據(jù)同樣的資金取得更多借款，提高負(fù)債成為可能，因此，集團(tuán)需要認(rèn)真考慮如何利用這種資金杠桿效應(yīng)以及防范這種杠桿效應(yīng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)各并購(gòu)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、負(fù)債能力適時(shí)調(diào)整和控制做好事前負(fù)債資金的規(guī)劃和控制工作。