中海集團(tuán)自1997年組建以來,緊緊抓住資金管理這個(gè)中心,開展了一系列大刀闊斧的改革措施,不斷優(yōu)化資金管理運(yùn)行機(jī)制,構(gòu)筑集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)控體系,取得了明顯成效,為集團(tuán)資源整合優(yōu)化配置奠定了基礎(chǔ)。集團(tuán)凈資產(chǎn)比組建初期增加164%,營(yíng)業(yè)收入增加476%,利潤(rùn)由虧損到盈利近百億,凈資產(chǎn)收益率是央企平均水平的四倍。中海集裝箱運(yùn)輸有限公司的綜合實(shí)力已經(jīng)躋身于世界大班輪公司第十位。2004年,集團(tuán)被中宣部、國資委評(píng)為國有企業(yè)改革發(fā)展的重大典型。

　　中海集團(tuán)之所以能在短短數(shù)年達(dá)到其他船公司需要二、三十年才能達(dá)到的水平,屹立于世界航運(yùn)前排,原因之一是集團(tuán)建立了具有中海管理特色的資金管理模式和資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金集中化管理,為集團(tuán)專業(yè)化重組,船隊(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整,提升整體實(shí)力發(fā)展主業(yè)提供了金融支持,有效降低和規(guī)避了集團(tuán)在改革發(fā)展、經(jīng)營(yíng)決策過程中的各種資金風(fēng)險(xiǎn)。

　　一、資金的集中化管理是企業(yè)集團(tuán)改革的關(guān)鍵

　　中海集團(tuán)組建伊始就把資金的集中化管理放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來考慮,召開的第一次會(huì)議是財(cái)務(wù)工作會(huì)議,研究的第一個(gè)議題是資金的集中化管理。確定了集團(tuán)資金“集中管理、統(tǒng)一運(yùn)作、控制風(fēng)險(xiǎn)”的基本思路,形成了營(yíng)運(yùn)資金“集中存儲(chǔ)、收支監(jiān)管、統(tǒng)一運(yùn)作”,信貸資金“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平衡”的管理模式。

　　二、資金集中化管理戰(zhàn)略有組織機(jī)構(gòu)上的保證

　　資金集中化管理戰(zhàn)略通過結(jié)算中心的載體落實(shí),企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制,首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證。

　　結(jié)算中心比內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司更能有效地執(zhí)行集團(tuán)的指令,貫徹其資金集中化管理的意圖。所屬公司有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門,自負(fù)盈虧,自控成本,發(fā)揮其核算主體地積極性;而對(duì)外收支、對(duì)外借貸等職能則通過結(jié)算中心這個(gè)資金樞紐統(tǒng)一辦理,企業(yè)集團(tuán)由多頭與銀行開展業(yè)務(wù)變?yōu)榧幸活^進(jìn)行操作,形成了企業(yè)資金的“拳頭”,有效提高了資金流動(dòng)的效率和效益。

　　三、多層次、全方位的資金集中化管理模式

　　1、橫向——全球化管理與地區(qū)集團(tuán)相對(duì)集中

　　全球經(jīng)濟(jì)一體化必然要求企業(yè)集團(tuán)突破國家和地區(qū)的局限,將經(jīng)濟(jì)觸角伸向世界各個(gè)空間,跨地區(qū)、跨國經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)勢(shì)必導(dǎo)致資金的全球化。資金要集中,前提是帳戶的集中。集團(tuán)規(guī)定境外公司均在各國花旗銀行的分支機(jī)構(gòu)中開戶,并逐步將資金余額和結(jié)算向這些帳戶傾斜;同時(shí)借助花旗銀行全球網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)支持,搭建管理的虛擬平臺(tái),采取區(qū)域的零余額計(jì)劃,層層集中中海的全球資金。而境內(nèi)則在集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)相對(duì)集中的上海、廣州、大連、深圳、海南、天津等地建立地區(qū)結(jié)算中心,選擇技術(shù)和業(yè)務(wù)實(shí)力更本土化,更適合中海要求的工行、中行、招行作為主辦銀行,構(gòu)建集團(tuán)資金結(jié)算體系;對(duì)于分散在全國其他地區(qū)的分支機(jī)構(gòu),則借助這些銀行密布全國的網(wǎng)上銀行系統(tǒng),延伸資金管理鏈,集團(tuán)通過全球現(xiàn)金管理系統(tǒng)全面掌握所屬公司資金流向。

　　2、縱向——信息化與傳統(tǒng)模式的結(jié)合

　　隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大,資金集中化管理的要求越來越高,越來越復(fù)雜,需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐,將復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地集成起來。

　　信息化正是實(shí)現(xiàn)對(duì)物流、資金流有效管理地必然手段。通過信息化,使物流、資金流管理一體化,并建立起基于網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)——信息流系統(tǒng)。財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化是企業(yè)信息化進(jìn)程中最活躍、最成熟、最具先導(dǎo)性的部分。很多企業(yè)集團(tuán)都以財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化作為整個(gè)集團(tuán)信息化工作的突破口,從財(cái)務(wù)軟件開始,逐漸拓寬到更豐富的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)領(lǐng)域。中海集團(tuán)一貫致力于企業(yè)的信息化工作,遴選國內(nèi)先進(jìn)的信息技術(shù)公司,合作開發(fā)了中海結(jié)算中心網(wǎng)上資金結(jié)算系統(tǒng)和中海集團(tuán)網(wǎng)上銀行,并與主辦銀行的結(jié)算系統(tǒng)實(shí)時(shí)、無縫的對(duì)接。為了配合決策支持的工作,又在上述模塊的基礎(chǔ)上單獨(dú)設(shè)立了領(lǐng)導(dǎo)信息查詢模塊,使得決策層可以全面及時(shí)地了解集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的電子化和網(wǎng)絡(luò)化,有利于實(shí)現(xiàn)一次錄入多次共享,極大提高了工作效率,借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高速傳輸和集中信息,又保證了監(jiān)控的實(shí)時(shí)性和集中化管理的科學(xué)性,改變傳統(tǒng)的事后資金監(jiān)管為資金的實(shí)時(shí)監(jiān)管,為集團(tuán)真正實(shí)現(xiàn)資金管理的信息化、全球化提供一個(gè)安全、高校的技術(shù)平臺(tái)。中海集團(tuán)通過組建結(jié)算中心和開發(fā)“中海資金管理系統(tǒng)”和“全球現(xiàn)金管理系統(tǒng)”,形成了適應(yīng)集團(tuán)統(tǒng)一資金運(yùn)作的三大功能:查詢資金信息功能,優(yōu)化資金操作功能,統(tǒng)一資金運(yùn)作功能。

　　 四、制度化管理與靈活的例外處理原則

　　權(quán)力的劃分應(yīng)遵循集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的原則。資金需要集中化管理,但也考慮到動(dòng)員各級(jí)管理人員執(zhí)行的積極性,要管理但不要約束,在集團(tuán)整體益的前提下,發(fā)揮各分權(quán)單位的主觀能動(dòng)性,實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)協(xié)調(diào)的、可持續(xù)的發(fā)展。在集權(quán)方面要重視方向性、戰(zhàn)略性問題;戰(zhàn)術(shù)性問題僅給予宏觀指導(dǎo)。

　　五、對(duì)外統(tǒng)一融資管理

　　中海集團(tuán)組建后,實(shí)現(xiàn)資金集中化管理,憑借雄厚的資金實(shí)力,對(duì)外融資能力大大增強(qiáng)。集團(tuán)明確規(guī)定由總公司作為集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外的融資窗口,負(fù)責(zé)管理整個(gè)集團(tuán)資金籌措,通過信貸資金的集中管理,規(guī)模效益凸顯,融資成本大幅下降。第一,加強(qiáng)銀企合作,爭(zhēng)取優(yōu)惠利率,降低資金成本。集團(tuán)組建后,加強(qiáng)銀企合作,引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,擴(kuò)大銀行綜合授信,集團(tuán)總公司統(tǒng)一與銀行簽訂授信合同,約定貸款規(guī)模、貸款方式、貸款期限等,并先后與各大銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議,形成了以工行、中行、農(nóng)行三大銀行為主,其他中小商業(yè)銀行為輔的信貸體系,取得幾百億銀行綜合授信額度,為集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有力的資金支持。第二,利用集團(tuán)造船造箱契機(jī),積極開展境外融資。根據(jù)集團(tuán)在海外的造船、造箱計(jì)劃,集團(tuán)主動(dòng)發(fā)揮境外公司的窗口作用,積極運(yùn)用銀團(tuán)貸款、融資租賃等境外融資手段,利用美元利率低谷的時(shí)機(jī),借入低成本的外幣借款,充分發(fā)揮了資金產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向作用,確保了集團(tuán)船隊(duì)結(jié)構(gòu)向大型化、專業(yè)化、自動(dòng)化方向大幅度調(diào)整。第三,充分利用資本市場(chǎng),不斷拓展直接融資市場(chǎng)。2004 年6 月,中海集裝箱運(yùn)輸股份有限公司在香港聯(lián)交所正式上市,成為全球市值第五大航運(yùn)公司,大大增強(qiáng)了中海集運(yùn)以及集團(tuán)的資本實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力,基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)整體上市。經(jīng)過精心的策劃和準(zhǔn)備,在2004年底相對(duì)低迷的債券市場(chǎng),成功發(fā)行了企業(yè)債券,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)拓展融資渠道的創(chuàng)新和突破。

　　經(jīng)過幾年的努力,集團(tuán)融資渠道從單一走向多元,融資區(qū)域從國內(nèi)面向世界,從間接融資趨向直接融資,集團(tuán)信貸資金結(jié)構(gòu)更趨于合理,融資本不斷降低。

　　六、資金集中化管理,必須加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)防范資金集中化管理

　　中海集團(tuán)注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),制定了一套符合集團(tuán)實(shí)際情況的資金管理制度和資金管理內(nèi)部控制流程,層層落實(shí)資金風(fēng)險(xiǎn)防范責(zé)任制,將風(fēng)險(xiǎn)控制融入了集團(tuán)資金管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。集團(tuán)通過人員培訓(xùn)制度教育,借助計(jì)算機(jī)管理軟件的應(yīng)用,使管理工作的“手”伸長(zhǎng),透明度增強(qiáng),并通過計(jì)算機(jī)程序?qū)⒁?guī)章制度固化,減少人為因素干擾,使得規(guī)章制度變成硬約束、硬程序,促使集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系日趨完善。

　　第一,制定頒布了《資金管理辦法》、《信貸管理細(xì)則》、《擔(dān)保管理細(xì)則》等一系列資金管理制度,為資金風(fēng)險(xiǎn)控制提供了操作依據(jù)和制度保障。將行政命令、激勵(lì)機(jī)制和懲罰手段相結(jié)合,把制度落實(shí)情況同企業(yè)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核和任命聯(lián)系起來。

　　第二,集團(tuán)成立了財(cái)經(jīng)委員會(huì),使集團(tuán)資金集中化管理納入集體領(lǐng)導(dǎo)、民主決策的制度化、法制化軌道。

　　第三,集團(tuán)嚴(yán)格對(duì)外擔(dān)保、開立信用證等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的審批。

　　第四,嚴(yán)格非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資金的對(duì)外支付。

　　第五,統(tǒng)一外幣風(fēng)險(xiǎn)管理,防范集團(tuán)多幣種資金結(jié)構(gòu)帶來的匯率風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)統(tǒng)一研究外匯市場(chǎng),指導(dǎo)所屬公司運(yùn)用金融衍生工具開展外幣資金保值增值業(yè)務(wù),鎖定外債風(fēng)險(xiǎn),規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。

　　實(shí)踐證明,只有建立健全完整規(guī)范的資金管理運(yùn)行機(jī)制,充分運(yùn)用現(xiàn)代金融、互聯(lián)網(wǎng)等管理技術(shù)加大資金集中化管理,才能增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)駕馭生產(chǎn)和資本經(jīng)營(yíng)的能力,推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步贏得先機(jī)。