中海集團自1997年組建以來,緊緊抓住資金管理這個中心,開展了一系列大刀闊斧的改革措施,不斷優(yōu)化資金管理運行機制,構筑集團企業(yè)資金監(jiān)控體系,取得了明顯成效,為集團資源整合優(yōu)化配置奠定了基礎。集團凈資產比組建初期增加164%,營業(yè)收入增加476%,利潤由虧損到盈利近百億,凈資產收益率是央企平均水平的四倍。中海集裝箱運輸有限公司的綜合實力已經躋身于世界大班輪公司第十位。2004年,集團被中宣部、國資委評為國有企業(yè)改革發(fā)展的重大典型。

　　中海集團之所以能在短短數年達到其他船公司需要二、三十年才能達到的水平,屹立于世界航運前排,原因之一是集團建立了具有中海管理特色的資金管理模式和資金風險控制體系,實現了集團資金集中化管理,為集團專業(yè)化重組,船隊結構調整,提升整體實力發(fā)展主業(yè)提供了金融支持,有效降低和規(guī)避了集團在改革發(fā)展、經營決策過程中的各種資金風險。

　　一、資金的集中化管理是企業(yè)集團改革的關鍵

　　中海集團組建伊始就把資金的集中化管理放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來考慮,召開的第一次會議是財務工作會議,研究的第一個議題是資金的集中化管理。確定了集團資金“集中管理、統(tǒng)一運作、控制風險”的基本思路,形成了營運資金“集中存儲、收支監(jiān)管、統(tǒng)一運作”,信貸資金“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平衡”的管理模式。

　　二、資金集中化管理戰(zhàn)略有組織機構上的保證

　　資金集中化管理戰(zhàn)略通過結算中心的載體落實,企業(yè)集團要進行財務集中控制,首先必須要有組織機構上的保證。

　　結算中心比內部銀行和財務公司更能有效地執(zhí)行集團的指令,貫徹其資金集中化管理的意圖。所屬公司有獨立的財務部門,自負盈虧,自控成本,發(fā)揮其核算主體地積極性;而對外收支、對外借貸等職能則通過結算中心這個資金樞紐統(tǒng)一辦理,企業(yè)集團由多頭與銀行開展業(yè)務變?yōu)榧幸活^進行操作,形成了企業(yè)資金的“拳頭”,有效提高了資金流動的效率和效益。

　　三、多層次、全方位的資金集中化管理模式

　　1、橫向——全球化管理與地區(qū)集團相對集中

　　全球經濟一體化必然要求企業(yè)集團突破國家和地區(qū)的局限,將經濟觸角伸向世界各個空間,跨地區(qū)、跨國經營業(yè)務勢必導致資金的全球化。資金要集中,前提是帳戶的集中。集團規(guī)定境外公司均在各國花旗銀行的分支機構中開戶,并逐步將資金余額和結算向這些帳戶傾斜;同時借助花旗銀行全球網絡的技術支持,搭建管理的虛擬平臺,采取區(qū)域的零余額計劃,層層集中中海的全球資金。而境內則在集團分支機構相對集中的上海、廣州、大連、深圳、海南、天津等地建立地區(qū)結算中心,選擇技術和業(yè)務實力更本土化,更適合中海要求的工行、中行、招行作為主辦銀行,構建集團資金結算體系;對于分散在全國其他地區(qū)的分支機構,則借助這些銀行密布全國的網上銀行系統(tǒng),延伸資金管理鏈,集團通過全球現金管理系統(tǒng)全面掌握所屬公司資金流向。

　　2、縱向——信息化與傳統(tǒng)模式的結合

　　隨著企業(yè)集團的發(fā)展壯大,資金集中化管理的要求越來越高,越來越復雜,需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐,將復雜的信息流、物流和資金流及時、全面、準確地集成起來。

　　信息化正是實現對物流、資金流有效管理地必然手段。通過信息化,使物流、資金流管理一體化,并建立起基于網絡的企業(yè)數字神經系統(tǒng)——信息流系統(tǒng)。財務系統(tǒng)信息化是企業(yè)信息化進程中最活躍、最成熟、最具先導性的部分。很多企業(yè)集團都以財務系統(tǒng)信息化作為整個集團信息化工作的突破口,從財務軟件開始,逐漸拓寬到更豐富的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)領域。中海集團一貫致力于企業(yè)的信息化工作,遴選國內先進的信息技術公司,合作開發(fā)了中海結算中心網上資金結算系統(tǒng)和中海集團網上銀行,并與主辦銀行的結算系統(tǒng)實時、無縫的對接。為了配合決策支持的工作,又在上述模塊的基礎上單獨設立了領導信息查詢模塊,使得決策層可以全面及時地了解集團資金動態(tài)。財務數據的電子化和網絡化,有利于實現一次錄入多次共享,極大提高了工作效率,借助網絡技術高速傳輸和集中信息,又保證了監(jiān)控的實時性和集中化管理的科學性,改變傳統(tǒng)的事后資金監(jiān)管為資金的實時監(jiān)管,為集團真正實現資金管理的信息化、全球化提供一個安全、高校的技術平臺。中海集團通過組建結算中心和開發(fā)“中海資金管理系統(tǒng)”和“全球現金管理系統(tǒng)”,形成了適應集團統(tǒng)一資金運作的三大功能:查詢資金信息功能,優(yōu)化資金操作功能,統(tǒng)一資金運作功能。

　　 四、制度化管理與靈活的例外處理原則

　　權力的劃分應遵循集權有道、分權有序、授權有章、用權有度的原則。資金需要集中化管理,但也考慮到動員各級管理人員執(zhí)行的積極性,要管理但不要約束,在集團整體益的前提下,發(fā)揮各分權單位的主觀能動性,實現全集團協調的、可持續(xù)的發(fā)展。在集權方面要重視方向性、戰(zhàn)略性問題;戰(zhàn)術性問題僅給予宏觀指導。

　　五、對外統(tǒng)一融資管理

　　中海集團組建后,實現資金集中化管理,憑借雄厚的資金實力,對外融資能力大大增強。集團明確規(guī)定由總公司作為集團統(tǒng)一對外的融資窗口,負責管理整個集團資金籌措,通過信貸資金的集中管理,規(guī)模效益凸顯,融資成本大幅下降。第一,加強銀企合作,爭取優(yōu)惠利率,降低資金成本。集團組建后,加強銀企合作,引入競爭機制,擴大銀行綜合授信,集團總公司統(tǒng)一與銀行簽訂授信合同,約定貸款規(guī)模、貸款方式、貸款期限等,并先后與各大銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協議,形成了以工行、中行、農行三大銀行為主,其他中小商業(yè)銀行為輔的信貸體系,取得幾百億銀行綜合授信額度,為集團生產經營提供有力的資金支持。第二,利用集團造船造箱契機,積極開展境外融資。根據集團在海外的造船、造箱計劃,集團主動發(fā)揮境外公司的窗口作用,積極運用銀團貸款、融資租賃等境外融資手段,利用美元利率低谷的時機,借入低成本的外幣借款,充分發(fā)揮了資金產業(yè)導向作用,確保了集團船隊結構向大型化、專業(yè)化、自動化方向大幅度調整。第三,充分利用資本市場,不斷拓展直接融資市場。2004 年6 月,中海集裝箱運輸股份有限公司在香港聯交所正式上市,成為全球市值第五大航運公司,大大增強了中海集運以及集團的資本實力和抗風險能力,基本實現了集團的核心產業(yè)整體上市。經過精心的策劃和準備,在2004年底相對低迷的債券市場,成功發(fā)行了企業(yè)債券,實現了集團拓展融資渠道的創(chuàng)新和突破。

　　經過幾年的努力,集團融資渠道從單一走向多元,融資區(qū)域從國內面向世界,從間接融資趨向直接融資,集團信貸資金結構更趨于合理,融資本不斷降低。

　　六、資金集中化管理,必須加強資金風險防范資金集中化管理

　　中海集團注重風險意識,制定了一套符合集團實際情況的資金管理制度和資金管理內部控制流程,層層落實資金風險防范責任制,將風險控制融入了集團資金管理的每一個環(huán)節(jié)。集團通過人員培訓制度教育,借助計算機管理軟件的應用,使管理工作的“手”伸長,透明度增強,并通過計算機程序將規(guī)章制度固化,減少人為因素干擾,使得規(guī)章制度變成硬約束、硬程序,促使集團資金風險控制體系日趨完善。

　　第一,制定頒布了《資金管理辦法》、《信貸管理細則》、《擔保管理細則》等一系列資金管理制度,為資金風險控制提供了操作依據和制度保障。將行政命令、激勵機制和懲罰手段相結合,把制度落實情況同企業(yè)經營、財務負責人的業(yè)績考核和任命聯系起來。

　　第二,集團成立了財經委員會,使集團資金集中化管理納入集體領導、民主決策的制度化、法制化軌道。

　　第三,集團嚴格對外擔保、開立信用證等高風險業(yè)務的審批。

　　第四,嚴格非生產經營性資金的對外支付。

　　第五,統(tǒng)一外幣風險管理,防范集團多幣種資金結構帶來的匯率風險。集團統(tǒng)一研究外匯市場,指導所屬公司運用金融衍生工具開展外幣資金保值增值業(yè)務,鎖定外債風險,規(guī)避外匯風險。

　　實踐證明,只有建立健全完整規(guī)范的資金管理運行機制,充分運用現代金融、互聯網等管理技術加大資金集中化管理,才能增強企業(yè)集團駕馭生產和資本經營的能力,推動企業(yè)集團在市場競爭中領先一步贏得先機。