【摘要】平衡計分卡是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理和評價體系，其戰(zhàn)略目標和績效評價來源于組織遠景和戰(zhàn)略。作為一種全新的績效管理工具，平衡計分卡自產(chǎn)生以來，受到國際知名公司的青睞以及中介機構的力舉，但也面臨一些國內(nèi)外學者的質(zhì)疑。本文梳理了有關平衡計分卡運用于企業(yè)績效管理的研究文獻，并對相關文獻進行評析，進而提出了后續(xù)研究的思路。

　　【關鍵詞】平衡計分卡；績效管理；評析；思考

　　一、引言

　　績效管理 ① 在企業(yè)管理中有著舉足輕重的作用，但是，就我國企業(yè)目前的績效管理總體建設來看，尚處于被稱之為績效評價的時代。大量企業(yè)在嘗試推行績效管理時，常常陷入困境:企業(yè)花費大量的時間和精力卻得不到相應的利益。這種現(xiàn)象與企業(yè)的管理現(xiàn)狀有關，比如:最高決策層的授權和支持不足；主管的管理水平和能力不高；績效考核的結構缺陷如績效考核而非“績效管理”等等。如何解決企業(yè)績效管理問題亟待研究。

　　傳統(tǒng)的績效管理局限于從財務方面來評價企業(yè)績效，但在信息時代，實物資產(chǎn)對于公司的相對重要性己經(jīng)遠遠降低，它們僅僅是公司經(jīng)營的必要條件，諸如人力資本、知識資本等無形資產(chǎn)才是公司成功的充分條件。今天，企業(yè)面對的是個新的充滿變化的操作環(huán)境。激烈的競爭、全球化、客戶需求的多樣化、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新型關系都需要企業(yè)不斷地創(chuàng)新，而創(chuàng)新的源泉是企業(yè)的人力資本和知識資本等無形資產(chǎn)，但是傳統(tǒng)財務衡量方法無法評價這些無形資產(chǎn)。人們需要一種新的評價模式去評價公司的無形資產(chǎn)，平衡計分卡正好在這樣的情況下應運而生，并逐漸引起理論界和實務界的關注。

　　二、理論淵源與相關文獻回顧

　　(一)卡普蘭和諾頓對平衡計分卡用于績效管理的開創(chuàng)性研究

　　平衡計分卡(balanced score card，簡稱BSC)這一概念，自1992年由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維·諾頓提出，到現(xiàn)在已有16年的歷史。最初是為了從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個角度 ② 改善公司的績效管理?？ㄆ仗m和諾頓于1992年發(fā)表在哈佛商業(yè)評論1-2月份上的文章《平衡計分卡——績效驅動指標》 ③ ，可謂平衡計分卡運用于績效管理中的開山之作，它系統(tǒng)闡述了平衡計分卡用于績效管理，如何彌補了傳統(tǒng)績效管理只關注財務指標的不足，并構建了平衡計分卡的基本理論框架。平衡計分卡用于績效管理這一概念提出以后，美國很多公司運用平衡計分卡來改善公司的績效管理，取得了很好的成效，如ECI半導體公司、蘋果電腦、南方貝爾、杜邦公司、通用電氣公司、惠普公司、DHL等等。這些公司在實際運用過程中，發(fā)現(xiàn)平衡計分卡不僅可用以改善企業(yè)的績效管理，而且對于戰(zhàn)略的執(zhí)行、企業(yè)內(nèi)部組織結構協(xié)調(diào)、業(yè)務流程的重組、領導力的提升以及學習型組織的建立等都能發(fā)揮重要作用。

　　卡普蘭和諾頓發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的第二篇文章《在實踐中運用平衡計分卡》 ④就把績效管理和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，分析平衡計分卡怎樣能夠把公司戰(zhàn)略目標轉化為一套環(huán)環(huán)相扣的績效指標，豐富和發(fā)展了戰(zhàn)略績效管理理論。該文闡述了Rock water公司，一家全球性的工程建筑公司以及蘋果電腦公司，如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和使命來建立自己的平衡計分卡績效考核指標；同時介紹了FMC公司如何將平衡計分卡用作戰(zhàn)略變革以及戰(zhàn)略績效管理的工具，從而逐步把平衡計分卡提高到一個戰(zhàn)略的高度。而他們發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的第三篇文章《運用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》 ⑤ ，則最終把績效管理看作戰(zhàn)略管理的一個支持系統(tǒng)，闡述了平衡計分卡如何通過戰(zhàn)略管理的四個過程將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標與員工的日常行動聯(lián)結起來，探討了平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的可行性和優(yōu)越性。卡普蘭和諾頓的專著《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》以及《戰(zhàn)略中心型組織》都詳細闡述了平衡計分卡在戰(zhàn)略績效管理以及戰(zhàn)略管理中的應用。

　　(二)國外其它學者對基于平衡計分卡的績效管理的研究

　　卡普蘭和諾頓兩位學者從整體性角度對平衡計分卡思想進行了深刻闡述，但卻沒有建立起平衡計分卡應用于績效管理的基本架構，對技術細節(jié)性的東西也很少描述。其后的一些學者則分別從以下四個角度探索了構建平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的細節(jié)性內(nèi)容。

　　1. 績效指標的選擇。Lea和Parker指出，指標應該透明，容易理解。Lynch和Cross強調(diào)，要關注指標與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。Globerson探索了指標測量的方法，指出了一個設計良好的指標所應包含的9個要素。Fortuin則延續(xù)了Globerson的研究，又補充了4個要素。而Andy Neely (1997)在對前者的研究進行總結分析的基礎上，提出了“績效指標記錄量表”的概念，為設計績效指標提供了一個完整的固定框架。

　　2. 探求指標間的相互關系。如Ghalayini和Noble (1996)從定性化的角度對財務指標和非財務指標進行了相互比較，指出了財務指標的缺點和不足。Neely在1999年指出了財務指標受到批評的原因:鼓勵短期主義；缺乏戰(zhàn)略關注，不能提供有關質(zhì)量、反應能力以及彈性的數(shù)據(jù)；鼓勵局部觀點；不能鼓勵持續(xù)發(fā)展等。Michail Kagioglou、Rachel Cooper、GhassanAouad (2001)則研究各個指標間的相互作用 ⑥ ，并通過對怎樣運用平衡計分卡改善一家建筑行業(yè)績效管理系統(tǒng)進行研究的基礎上，開發(fā)出了績效評估關系矩陣，績效評估矩陣可用于評估指標的重要性以及指標間的相互關系，它彌補了Letza (1996)等人對卡普蘭和諾頓模型缺陷的批判。盡管績效評估矩陣并沒有通過準確的數(shù)學證明，但通過兩個公司的實際運用發(fā)現(xiàn)，它是一個更有效地建立績效指標、形成對價值的認識以及展示指標重要性的基礎工具，是有效績效管理的基礎。

　　3. 權重的設置。David Tarantino (2003)從實踐的角度介紹了企業(yè)怎樣開發(fā)自己的平衡計分卡，怎樣運用AHP(Analytic Hierarchy Processing)技術為平衡計分卡上的每一個角度以及每一個角度內(nèi)的每一個指標賦以權重，以及怎樣在此基礎上計算績效指數(shù)。

　　4. 績效管理過程。Bonnie P Stivers和Teresa Joyce (2000)闡述了績效管理的重要性以及平衡計分卡用于績效管理后，怎樣把戰(zhàn)略目標轉化為具體的績效指標，以提高企業(yè)的戰(zhàn)略關注性和文化適應性。Preston Cameron (2002)介紹了在當今動蕩不安的經(jīng)濟環(huán)境中，在實施平衡計分卡績效管理的過程中，必須考慮的四個關鍵因素——定義衡量框架、圍繞戰(zhàn)略目標達成一致意見、選擇和設計指標、開發(fā)實施方案。Guido Koning (2004)則具體研究了企業(yè)在實施平衡計分卡時，必須有效管理的四個關鍵因素——聚焦、有效、連結、融合，同時提出了必須把計分卡融合進績效管理系統(tǒng)中，才能形成有效的激勵，才能調(diào)動一切資源，向企業(yè)的戰(zhàn)略目標前進。

　　(三)國內(nèi)學者對基于平衡計分卡的績效管理的研究

　　除了國外學者的研究之外，國內(nèi)很多學者也研究了平衡計分卡在績效管理中的運用問題。其中進行系統(tǒng)介紹的著作不多，有些作者只是對基于平衡計分卡的績效管理的某一個部分進行了介紹。孫永玲、畢意文(2003)的著作《平衡計分卡——中國戰(zhàn)略實踐》介紹了平衡計分卡與績效管理系統(tǒng)的鏈接問題。付亞和、許玉林(2003)在其著作《績效管理》中，對基于平衡計分卡的績效考核技術進行了理論探討。彭劍峰教授提出了以戰(zhàn)略為導向的績效考評系統(tǒng)的五部分理論，其中提到了基于平衡計分卡的關鍵業(yè)績指標的考評體系；孫清華、趙景華(2008)認為，平衡計分卡把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，通過逐層分解的細化指標，同每個部門以及員工的個人工作結合起來，并可以及時反饋，進行調(diào)整，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有了保障。郭彥斌、李靜(2006)認為，平衡計分卡指標體系突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價指標體系僅僅從財務層面上評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的局限性，可以綜合反映經(jīng)營者長期和短期目標、財務與非財務指標、定量指標和定性質(zhì)指標以及內(nèi)部與外部指標等方面的績效評價情況。除此之外，其他一些學者的研究都散見于一些零星的評述性文章。如:有的學者用實例介紹了中國企業(yè)怎樣運用平衡計分卡來構建企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)(如紅仁公司和光明乳業(yè)的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng))，有的學者對在中國如何應用平衡計分卡提出了自己的建議，還有的學者從定性的角度剖析了我國應用平衡計分卡的失敗案例。

　　三、現(xiàn)有研究的評析及后續(xù)研究的思考

　　現(xiàn)階段，國內(nèi)的大多數(shù)文章都屬于一枝半葉的介紹性和經(jīng)驗總結性文章，雖然也有學者提出了基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)的構建問題，但大多是描述性、概括性的文字，沒有系統(tǒng)性、定量化、技術性的內(nèi)容，因此，這方面的系統(tǒng)研究還需要進一步深入。

　　(一)平衡計分卡是否是經(jīng)營管理中普遍適用的方法

　　雖然平衡計分卡在許多企業(yè)已經(jīng)成功應用，而且有大量的資料記載成功應用平衡計分卡的案例。但卡普蘭和諾頓強調(diào)，平衡計分卡的應用遠不是那么簡單，而需要對其有關原理的全面理解、對新理念的接受和實施必要的變革。對于我國企業(yè)來說，由于大多數(shù)企業(yè)、公司的治理并不完善，因此采用平衡計分卡來獲得中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢仍然是有待探討的問題。

　　(二)平衡計分卡是否能增加企業(yè)價值?價值來源在哪里?

　　“很多論著都贊同平衡計分卡的價值，但很少研究與平衡計分卡相關的財務業(yè)績價值的評估或斷言平衡計分卡優(yōu)于其他業(yè)績評價系統(tǒng)”(Davis et al，2004， p136)。不管在理論界還是實務界，許多文獻都關注平衡計分卡定性的研究，很少有人采用實證定量研究方法來證實平衡計分卡的價值創(chuàng)造。簡言之，這意味著兩個方面:“平衡計分卡是否能增加企業(yè)價值?價值來源在哪里?”

　　(三)平衡計分卡的通用(共性)指標及其四個維度是否是有效的績效模型

　　調(diào)查顯示，越來越多的公司使用平衡計分卡，但對于其認可的指標、維度的可靠性和有效性以及平衡計分卡的設置和實施問題卻知之甚少(Ittner， Larcker and Meyer2003)。對平衡計分卡是否是有效的業(yè)績評價模型的實證研究一直以來很少得到關注，而這一點是卡普蘭和諾頓最初所強調(diào)的。因此，需要進一步研究的問題是:平衡計分卡的通用指標和它的四個維度是否能代表業(yè)績評價模型的可靠性和有效性?

　　(四)平衡計分卡的具體運用存在的問題

　　財務指標與非財務指標的結合需要實踐的檢驗；平衡計分卡體系只是考慮了股東利益而忽視了利益相關者應得的權益；平衡計分卡體系仍沿用股東財富最大化的財務管理目標，并且將權益資本看成是免費資本，尤其是在知識經(jīng)濟的今天，其未能把股東利益與經(jīng)營者利益聯(lián)系起來，未能使經(jīng)營者注重資本的有效利用和企業(yè)的長遠發(fā)展；運用過多的指標對一個主體進行評價容易造成部門領導無所適從。

　　【主要參考文獻】

　　[1] 孫清華，趙景華.基于平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理[J].山東社會科學，2008，(2):149.

　　[2] 趙新偉. 平衡計分卡與績效管理[J].企業(yè)研究，2007，(3):75.

　　[3] 孫永玲，畢意文.平衡計分卡——中國戰(zhàn)略實踐[M].北京:機械工業(yè)出版社，2003:94.

　　[4] 付亞和，許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社，2003:73.

　　[5] 鄒瑋，張巧良.重新審視平衡計分卡——平衡計分卡研究與應用的文獻回顧[J].商場現(xiàn)代化，2006，(12):70.

　　注：

　　*基金項目:云南省哲學社會科學規(guī)劃項目《權證對云南省上市公司投融資體制影響研究》的階段性成果。

　?、倨髽I(yè)績效管理是對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程?？冃Ч芾戆冃繕嗽O定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程?？冃Ч芾磉^程，既是對員工、管理者的檢驗過程，也是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程。

　?、谪攧諏用娴闹饕饬恐笜税?營業(yè)利潤、資本報酬率、經(jīng)濟增加值、現(xiàn)金流量、每股價格增長等；客戶方面的主要衡量指標包括:市場份額、客戶保持率、客戶取得率、客戶滿意程度、客戶盈利率；內(nèi)部業(yè)務流程的衡量指標一般有:產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品質(zhì)量等級、產(chǎn)品設計水平、工藝改造能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)能力利用率、機器完好率、設備利用率、安全生產(chǎn)率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品保修的期限和產(chǎn)品維修的天數(shù)等；學習和成長層面的衡量指標包括:員工滿意度、員工知識水平、員工意見采納百分比、員工培訓費用、員工新產(chǎn)品產(chǎn)值率等。

　?、跼obert.Kaplan and David.Norton:The balanced scorecard-measures that drive performance，Harvard Business Review， 1992.

　　④Robert.Kaplan and David.Norton: Putting the balanced scorecard to wok，Harvard Business Review， 1993.

　?、軷obert.Kaplan and David.Norton: Using The balanced scorecard as a strategic magament system，Harvard Business Review，1996.

　?、蘩纾Y本報酬率是財務層面的一個重要評價指標，要實現(xiàn)這個財務目標，必須通過增加銷售、吸引潛在顧客、保留現(xiàn)有顧客、擴大市場份額等客戶衡量指標來實現(xiàn)。那么，如何實現(xiàn)顧客的忠誠呢?不斷創(chuàng)新新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品交付期可以保留顧客，而提高員工素質(zhì)是提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品的最好方法?？梢姡胶庥嫹挚嫿ǖ乃膫€層面存在垂直的因果關系，即各層面是相互牽制的。