近年來，跨國公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略使其分子公司延伸到了世界各地，如何對分子公司進(jìn)行高效管理已成為管理領(lǐng)域的難點(diǎn)，而共享服務(wù)應(yīng)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。美國福特公司是公認(rèn)的第一家建立SSC（共享服務(wù)中心）的企業(yè)，早在20世紀(jì)80年代初就在歐洲成立了提供財(cái)務(wù)服務(wù)的共享中心。時(shí)至今日，美國《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建設(shè)SSC。在亞洲，共享服務(wù)的概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進(jìn)已不知不覺采用了共享服務(wù)的思路。

　　一、共享服務(wù)之路

　　目前，學(xué)術(shù)界對于共享服務(wù)的完整定義尚不統(tǒng)一，比較權(quán)威的是布萊恩·伯杰倫在《共享服務(wù)精要》中給出的，他認(rèn)為“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。筆者在總結(jié)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上認(rèn)為，共享服務(wù)是通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的管理運(yùn)營業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對其進(jìn)行處理，達(dá)到降低成本、提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式。

　　通俗地講財(cái)務(wù)共享就如同一間自助餐廳，各式各樣的飯菜按標(biāo)準(zhǔn)做好并擺放在固定的位置，客人只要根據(jù)自己的需要選擇合適的菜式品種或份量就可以搭配成一份可口的套餐。同樣，財(cái)務(wù)共享服務(wù)即是我們用財(cái)務(wù)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)為原料，按標(biāo)準(zhǔn)化的流程和方法進(jìn)行加工，由客戶點(diǎn)選所需的財(cái)務(wù)服務(wù)所形成的最終產(chǎn)品。

　　二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的影響

　?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。共享服務(wù)中心的建立提升了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力，而新興的財(cái)務(wù)組織—業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)也隨之出現(xiàn)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)顧名思義體現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)單位的有機(jī)結(jié)合。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)在不同企業(yè)中歸屬有所不同。一些企業(yè)將其歸屬于業(yè)務(wù)單位進(jìn)行管理，績效考核由其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，這在一定程度上加強(qiáng)了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度，但同時(shí)帶來的問題是財(cái)務(wù)體系對此類人員的失控，無法形成與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員的良性互動(dòng)。還有一些企業(yè)將其辦公場所和業(yè)務(wù)單位放在一起，但人員仍歸屬于財(cái)務(wù)部門管理，績效管理和薪資發(fā)放也歸屬財(cái)務(wù)部門管理，但業(yè)務(wù)單位對其績效具有評價(jià)和建議的權(quán)力?；谶@種模式的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)組織能夠達(dá)到業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)單位之間的平衡，既保證了財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支持，也強(qiáng)化了人員的管理。

　　（二）財(cái)務(wù)人員逐漸分化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)將很多基本財(cái)務(wù)職能集中到SSC后，由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被共享中心所替代，先前的人員編制得以釋放，財(cái)務(wù)人員開始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來，并向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員被分化成為高端財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和SSC財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員。高端財(cái)務(wù)管理決策人員負(fù)責(zé)宏觀業(yè)務(wù)。與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的接口工作是將其收集整理的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的挖掘分析并做出決策；與SSC的接口工作是對其實(shí)施綜合管理和支撐服務(wù)，如定義業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)開發(fā)決策等。為此，這類財(cái)務(wù)人員不僅需要具體業(yè)務(wù)知識(shí)，更要具備綜合管理知識(shí)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員必須對業(yè)務(wù)具有敏感性，如對其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或價(jià)值鏈環(huán)節(jié)有深入的了解。此外，這些人員需要掌握包括財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、績效考核、營銷管理、對外貿(mào)易、融資、風(fēng)險(xiǎn)管理、金融等多方面的綜合知識(shí)。SSC財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員僅需要了解局部某一方面的制度規(guī)定就可以完成工作（如費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)等），對他們的專業(yè)要求一般不高?？傮w上說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)分化了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員，出現(xiàn)了人員水平上的兩個(gè)極端（見圖1）。除了業(yè)務(wù)能力的要求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)對財(cái)務(wù)人員的溝通能力提出了更高的要求。

　　三、共享服務(wù)能帶給企業(yè)什么

　?。ㄒ唬┏杀窘档?。主要來自以下幾個(gè)方面：一是將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，一個(gè)員工可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時(shí)減少了業(yè)務(wù)人員，或者是增加了業(yè)務(wù)量而人員不變。二是共享服務(wù)對業(yè)務(wù)流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的、非增值的一些作業(yè)，分配到每一作業(yè)的時(shí)間就會(huì)減少，這也間接地降低了成本。三是業(yè)務(wù)操作得到細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化甚至被簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任節(jié)約了人工成本。另外，共享服務(wù)中心可以同業(yè)務(wù)中心分離并選擇建立在成本較低的地區(qū)，這些都在很大程度上降低了運(yùn)作成本。

　　美國運(yùn)通公司最初設(shè)有46個(gè)業(yè)務(wù)處理站、4 200多業(yè)務(wù)處理人員，費(fèi)用高達(dá)4億多美元。通過推行共享服務(wù)，美國運(yùn)通將全球業(yè)務(wù)處理合并為三個(gè)財(cái)務(wù)中心，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低了成本，單單旅行服務(wù)業(yè)務(wù)操作流程的合并就使全球員工減少了1 000人，每年節(jié)省成本8 000萬美元。此后業(yè)務(wù)量逐年增加，人員數(shù)量卻逐年減少。

　?。ǘ┓?wù)質(zhì)量與效率提高。集中規(guī)模使復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)，工作效率和質(zhì)量進(jìn)一步提高了，它把傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)部門變成了“會(huì)計(jì)工廠”，:把人事服務(wù)部門變成了“人事管理工廠”。在規(guī)模服務(wù)經(jīng)營過程中，可以引進(jìn)“六個(gè)西格碼”質(zhì)量管理理念，開通客戶服務(wù)熱線，在共享下把服務(wù)作為工作的重點(diǎn)。Oracle經(jīng)過6年時(shí)間在全球建立了三個(gè)區(qū)域化的共享服務(wù)中心，只需要幾天時(shí)間就可完成全球65家子公司的年末結(jié)賬和合并，這一工作效率可能是大多數(shù)中國上市公司所無法想象的。

　　（三）促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。各業(yè)務(wù)單位或外部客戶將那些繁瑣的、重復(fù)性強(qiáng)的非核心業(yè)務(wù)(后臺(tái)業(yè)務(wù))交由共享服務(wù)中心運(yùn)作后，自己可以專注于核心業(yè)務(wù)，努力提高顧客滿意度。太平洋貝爾公司在1991年建立了七個(gè)地區(qū)服務(wù)共享中心后短短的五年內(nèi)，公司的后臺(tái)營運(yùn)成本降低了54%，而顧客滿意率則從70%上升到95%。

　?。ㄋ模┘铀倨髽I(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位進(jìn)行的活動(dòng)、擁有的資源整合到一起，為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺(tái)，有助于提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量水平。渣打銀行在建立共享服務(wù)中心前，分布在各個(gè)國家的銀行系統(tǒng)都采用不同的電腦管理軟件，和應(yīng)用軟件，造成提交的管理報(bào)表無法及時(shí)匯總。而在建立共享服務(wù)中心時(shí)，為使所有的銀行前臺(tái)輸入的數(shù)據(jù)能立即為共享服務(wù)中心所用，渣打銀行重新對各銀行的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行檢查和整合，并在涉及共享服務(wù)中心的技術(shù)支持系統(tǒng)時(shí)，將其作為整個(gè)銀行系統(tǒng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的第一步。

　　（五）增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。企業(yè)將財(cái)務(wù)、人力資源、信息管理等職能集中到共享服務(wù)中心有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，而不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財(cái)務(wù)部、人力資源部等職能支撐部門，企業(yè)由此變得更加靈活，更具規(guī)模擴(kuò)大的能力。

　　四、共享服務(wù)的發(fā)展趨勢

　　共享服務(wù)中心已成為保證并促進(jìn)包含企業(yè)、公共事業(yè)部門在內(nèi)的廣大組織良性發(fā)展的重要構(gòu)成部分。從成功企業(yè)的實(shí)踐來看，共享服務(wù)中心在未來將呈現(xiàn)如下發(fā)展趨勢：一是共享服務(wù)中心從區(qū)域性的中心向全球性的中心發(fā)展。二是共享服務(wù)中心的功能將進(jìn)一步擴(kuò)展，它的作用預(yù)計(jì)將逐漸拓展至供應(yīng)鏈（從客戶端到供應(yīng)商）的整個(gè)過程，繼續(xù)著重于強(qiáng)化企業(yè)信息流的管理，使管理層能更迅速地得到高質(zhì)量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。三是將共享服務(wù)中心外包。四是虛擬共享服務(wù)中心。

　　人們對共享服務(wù)的興趣日益濃厚，很多《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)正在啟動(dòng)共享服務(wù)方案，而我國企業(yè)對此的關(guān)注還不夠，只有為數(shù)不多的幾個(gè)大型企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域開展了一些工作，如中興通訊、中國網(wǎng)通、中英人壽等。希望本文介紹能夠拋磚引玉，為國內(nèi)共享服務(wù)的發(fā)展有所裨益。