以人為本注重人事管理

來源: 編輯： 2006/04/03 00:00:00　　字體：大小

　　山西三立期貨經紀有限公司在經營中以誠信文化建設為核心，從實際出發(fā)在實踐中積極探索完善法人治理結構，進行了有益的嘗試，取得了一定的成效。

　　要充分發(fā)揮法人治理結構的約束機制和激勵機制，一是要監(jiān)督、控制、支持和幫助經理人的行為朝著所有者利益最大化的方向努力，最大限度地降低代理人的道德風險成本，保證出資人出資形成資產的保值增值，獲得合理的回報，即充分發(fā)揮法人治理結構約束機制產生的效益和作用；二是要客觀、公正、合理地評價代理人的努力程度和經營成就，有一個激勵他們朝著所有者利益最大化的方向努力工作的環(huán)境，即充分發(fā)揮法人治理結構激勵機制產生的效益和作用。

　　基于上述認識，山西三立期貨公司樹立了以人為本的經營思想，抓住了人事管理這個建立規(guī)范的法人治理結構的關鍵，實施了獨具特色的考評制度。

　　1.三立公司的激勵機制正向激勵，即所有者通過董事會制訂的報酬制度將經理人員對個人效用最大化的追求轉化為對企業(yè)利潤最大化的追求。公司支付給經理人員的固定薪金缺乏足夠的靈活性，不能隨著經理人員行為的變化而變化，因此，公司支付給經理人員的報酬還有兩種形式：獎金、提成。獎金的靈活性最高，它可以根據經理人員的經營業(yè)績而經常變化，但獎金很容易刺激經理人員的短期行為。提成，即允諾經理人員的經營業(yè)績與公司的業(yè)績保持密切的聯系，具有長期的性質。通過調整這兩種形式的支付，可以在較大程度上實現對經理人員的激勵。

　　而負向激勵就是指一種約束機制。由于所有者與經理人員之間存在著嚴重的信息不對稱，這使得經理人員有可能利用自己的信息優(yōu)勢，通過偷懶或采取機會主義行為來實現自我效用最大化。負向激勵就是指所有者對經理人員采取的懲罰性約束措施。

　　文化激勵。企業(yè)文化不是企業(yè)搞文化活動、搞形象設計，它是一種價值理念。三立期貨公司十分注重培訓工作，主要灌輸企業(yè)文化，讓每個員工服從企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力，樹立立德、立信、立功的企業(yè)精神。

　　“授人以魚，莫若授人以漁”，三立期貨公司堅持最好的獎勵是教育的思想，每年選派一些優(yōu)秀的經理人員赴高等院校學習，外出觀摩考察，極大地提高了公司的整體管理水平。

　　2.建立健全企業(yè)內部工資分配約束機制根據公司的實際和業(yè)務的需要，三立期貨公司規(guī)范了經營管理人員的職位消費行為，提高了收入分配透明度。建立健全了崗位測評、定員定額和考試考核制度，搞好工資統(tǒng)計、職工獎勵、經濟核算等各項基礎管理工作，并在日常管理中狠抓落實。

　　3.建立以崗位工資為主的基本工資制度：

　　進行科學的崗位設置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪。崗位工資標準參照勞動力市場工資指導價位，與本企業(yè)經濟效益相聯系，與職工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤，企業(yè)內部實行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。

　　在員工整體收入水平上，繼續(xù)選擇領先于同業(yè)的策略，對現行工資制度進行較大改革，通過相對科學的崗位評估和業(yè)績考核，以崗位、業(yè)績定薪，優(yōu)化收入分配方式，實現即期分配與預期分配、短期分配與長期分配的有機結合，工資、獎金、福利、保險等多種方式的合理組合，同時還包括培訓補助、帶薪休假及先進個人公費旅游及領導干部的交通、通訊工具費用補助等多種分配方式。

　　為了區(qū)分不同類型的分配政策，三立期貨公司還將現有員工劃分為兩類，原則上將對外開拓業(yè)務的員工稱之為一線，將總務，財務，資訊，培訓后臺工作的員工稱之為二線。對一線員工以激勵為主，固定工資占小頭，績效工資占大頭；對二線員工以穩(wěn)定為主，固定工資占大頭，績效工資占小頭。工作中進一步擴大員工之間的收入差距，下要保底，上不封頂，不斷擴大績效工資的比重，工資水平隨著效益的增減而增減。

　　通過上述一系列的卓有成效的法人治理措施，山西三立期貨公司的經營業(yè)績大幅提高，成為山西期貨業(yè)的龍頭，并在全國同行業(yè)中處于領先水平。今后三立期貨公司將繼續(xù)完善法人治理結構，迎接期貨業(yè)的高潮到來。

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