一、前言

　　世界經(jīng)濟的一體化和電子商務的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則。企業(yè)已經(jīng)難以再依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時以降低人工成本，通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以后出現(xiàn)適時制造、看板管理、精益制造、價值工程、全面質量管理等管理技術和方法，隨著技術進步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業(yè)成本管理模式產(chǎn)生并很快得到發(fā)展和完善。

　　所謂供應鏈管理，伊文斯 （Evens）認為，是通過前饋的信息流和反饋的物流、信息流將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個整體的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業(yè)為一個不可分割的整體，使其共同分擔采購、生產(chǎn)、銷售的職能。圍繞顧客需求設計和規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是供應鏈管理的靈魂。

　　二、供應鏈中成本管理的特點

　　供應鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設計和管理各供應環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：

　　1.與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經(jīng)濟為訂單經(jīng)濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系，設計更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng)營的向導。需求拉動生產(chǎn)，即有市場需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。

　　2.傳統(tǒng)成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業(yè)成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統(tǒng)中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現(xiàn)。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內(nèi)，公司通過關閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5％，而且縮短交貨時間47％，增加了銷售額34％。

　　3.成本管理范圍由生產(chǎn)領域向開發(fā)、設計、供應、銷售領域拓展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產(chǎn)品相關的設計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本。據(jù)調(diào)查，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的 10.5％，于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設計來降低成本。

　　4.成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個方面。它要求企業(yè)必須在三個層次上權衡企業(yè)的成本：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、數(shù)量和儲存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡中的流動等決策；戰(zhàn)術層次，包括采購和生產(chǎn)決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價；作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn)計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。

　　5.管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現(xiàn)主要通過利用信息技術和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）、供應鏈管理系統(tǒng)（SCM）、全球采購系統(tǒng)（GPM）和電子商務系統(tǒng)（E-commerce）等技術支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程，降低系統(tǒng)成本。

　　三、供應鏈中成本管理的主要環(huán)節(jié)

　　一個完整的供應鏈由三個環(huán)節(jié)組成——銷售、生產(chǎn)和采購。其中銷售最接近顧客需求而被視為第一環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品和服務在顧客需要時準時送達。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運送技術，能在24小時將產(chǎn)品送達遍布北美的各個分店。第二個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)，盡量降低產(chǎn)成品的加工成本。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產(chǎn)品革新。最后是采購，降低原材料的采購成本，這有利于企業(yè)將獲得的原材料轉化成產(chǎn)品并以較低的成本銷售。

　　1.制造和交易過程的成本在銷售額中所占比例已經(jīng)下降，銷售成本卻占了其中很大一部分。據(jù)調(diào)查，某家大公司在1978年至1987年間商品本身成本占銷售額的比例下降了3個百分點，而銷售和管理費用占銷售額的比例卻上升了31％。競爭環(huán)境的不斷變化正在迫使廠商重新評價他們用來接觸目標市場的渠道。銷售渠道為產(chǎn)品及服務打入市場承擔了許多重要職能。如下圖所示，這些是公司供應鏈中不可分割的部分，或是在供應鏈系統(tǒng)中承擔了一項獨立的聯(lián)系功能。

　　供應鏈中的銷售渠道職能

　　在舊的分銷渠道中，產(chǎn)品通過運輸和倉儲這些環(huán)節(jié)到達目標市場。但是今天的顧客要求盡可能便捷得到商品。生產(chǎn)者必須能夠采購所需的原材料生產(chǎn)出顧客所需的產(chǎn)品并適時適地地送達顧客手中。這就意味著銷售渠道必須接受較短的提前期，具備全球運輸?shù)哪芰Γ巩a(chǎn)品選擇具有較大的彈性。滿足這些要求首先必須了解顧客并使公司怎樣運作才能滿足它們。顧客-產(chǎn)品圖（如下圖所示，這是一個簡易立體坐標圖）是明晰這些復雜關系的理想工具。它能夠幫助辨別直接、間接顧客、產(chǎn)品和區(qū)域。

　　然后，組建一個供應鏈管理團隊。團隊應包括關鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因為顧客提供的反饋信息是無價的，它有助于提升產(chǎn)品價值降低成本，而員工是公司內(nèi)部的顧客，滿意的員工創(chuàng)造滿意的顧客。供應鏈管理團隊的基本工作就是分析訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)季節(jié)性和周期性趨勢、產(chǎn)品組合和訂單數(shù)據(jù)，通過與客戶間的電子交流系統(tǒng)及時了解訂單和庫存情況，增加數(shù)據(jù)的可靠性。

　　2.要做到生產(chǎn)與銷售同步必須有這樣一套生產(chǎn)系統(tǒng)——它能根據(jù)訂單要求，在大批量與小批量及標準化與個性化間轉換。大部分公司只根據(jù)預測而不是訂單來生產(chǎn)。供應鏈管理根據(jù)訂單制造，使用“銷量會計 （Throughput Accounting）”，關注完成的訂單而不是生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。銷量會計的主要指標有：①產(chǎn)銷量指標，即在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值；②平均產(chǎn)銷絕對偏差指標。平均產(chǎn)銷絕對偏差 =ε|（Pi-Si）|／n（n表示供應鏈節(jié)點企業(yè)的數(shù)量，Pi表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，Si表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品中銷售出去的數(shù)量）；③產(chǎn)需率指標，指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與其下游企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量的比值。許多管理者認為增加設備和雇員就可保證公司按時完成客戶訂單。例如，為了完成顧客2000臺冰箱的訂單，管理者通常會維持4000臺的庫存。標準成本會計將庫存視為資產(chǎn)，導致生產(chǎn)者不顧訂單的數(shù)量盲目增加庫存。而銷量會計重視從接到訂單到產(chǎn)品送達顧客手中的時間及按時完成訂單的數(shù)目，這使生產(chǎn)具有很大的彈性。

　　3.建立與供應商的聯(lián)系。傳統(tǒng)的購買方式是為爭取最低價格而設計的，與供應商的這種松散聯(lián)系由于缺乏溝通和利益間的協(xié)調(diào)會導致成本的提高，而協(xié)作可以降低成本。與供應商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關系，選擇優(yōu)秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴，這被稱為“反向營銷”。確立供應鏈身份的一個好辦法就是專門為供應商舉辦會議。將供應商周期性地集合在一起，這主要有兩個好處：一是讓供應商意識到他們之間的競爭，幫助他們認識到對本企業(yè)的依賴關系；二是為自己的公司提供一個展示自我的平臺，與供應商建立信譽和互相參與的關系。然后評估每個供應商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創(chuàng)造更大價值的供應商建立關系。作為激勵，應與供應商分享節(jié)省的成本。好的供應商將成為供應鏈團隊的無價之寶。隨著供應商的發(fā)展，降低成本和提高品質的行動會變得越來越有成效。

　　隨著團隊的發(fā)展壯大，企業(yè)的關鍵信息——預測數(shù)據(jù)、產(chǎn)品計劃及設計信息都應該與供應商分享。通過供應鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經(jīng)營費用，使供應商也參與產(chǎn)品的設計、物料的接收和支付程序，從而最小化成本。許多企業(yè)采用了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）來界定供應鏈組織，然而ERP系統(tǒng)只是管理供應鏈所必需的一個部分，并非靈丹妙藥，然而，如果使用好會產(chǎn)生巨大的效益。

　　公司采用顧客驅動的供應鏈，關鍵是開發(fā)合理的業(yè)績測量標準。測量標準必須適用于團隊的所有成員，包括供應商和分銷商。

　　四、我國企業(yè)實施供應鏈成本管理存在的問題

　　1.缺乏成本整體效益觀念。長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質量、改進產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實現(xiàn)價值。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統(tǒng)整體效益的提高。

　　2.標準成本會計限制著公司的業(yè)績。公認會計原則 （GAAP）要求企業(yè)應用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業(yè)擁有顧客導向的信息。企業(yè)應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關注經(jīng)營供應鏈的成果。

　　3.成本管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。

　　4.缺乏主動出擊市場的動力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產(chǎn)率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業(yè)同步制造水平。過去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。

　　5.沒有建立用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制，沒有有效的市場協(xié)調(diào)機制。本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。企業(yè)應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準。對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業(yè)實施供應鏈管理之前，還應將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。