菏澤華瑞集團公司是一個集面粉、油脂、食品加工為一體的大型國有企業(yè)集團公司。近年來，該集團公司緊緊圍繞管理創(chuàng)新這一重大課題，以成本管理為基礎，以人本管理為核心，創(chuàng)造了“最低成本經營，最低成本技改，最低成本發(fā)展”的三低模式。自1996年以來，公司固定資產原值由5000萬元增至現在的2.5億元，由一個年產值3000萬元的面粉加工企業(yè)發(fā)展成為一個年產值3億元，綜合經濟效益3000萬元的大型糧油企業(yè)集團。華瑞集團的成功實踐證明。在企業(yè)改革不斷深化的基礎上不斷實施管理創(chuàng)新將成為國有糧食企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。

　　一、圍繞企業(yè)運作機制進行管理創(chuàng)新

　　企業(yè)規(guī)范化的運作市場，需要建立科學的管理機制。華瑞集團堅持圍繞企業(yè)的運作機制，不斷進行管理創(chuàng)新。
　　
　　一是完善“五集中”的管理體系。即：集中銀行賬戶，取消多頭開戶，建立內部結算中心，有效地提高了資金的使用效益；集中資金審批制度，嚴格實行集團內部資金限額審批制度，做到了資金的統(tǒng)一安排，統(tǒng)一調度確保重點，把有限的資金用在刀刃上；集中采購權，將原材料、燃料、設備及各類物資采購權集中，由集團公司采購部統(tǒng)一采購，克服了重復采購、多頭儲備的現象；集中產品的銷售權，由公司銷售部統(tǒng)一經銷，統(tǒng)一市場公關，根據市場變化及時調整經營策略，快速適應市場；集中財務人事管理權，推行會計委派制、子公司財務人員由集團公司統(tǒng)一委派和考核?！拔寮小倍滤懒斯芾硎Э氐穆┒?，成為企業(yè)發(fā)展的有力組織保證。
　　
　　二是建立“招標議標”式的采購制度。近年來，華瑞集團在實踐中逐步建立起“比質比價、招標議標”的采購制度，由各供應商報價投標，通過篩選比較，最后與價格合理、質量達標的供應方簽訂供購合同。這不僅保證了各項原材料的質量，而且大大節(jié)省采購成本。2000年節(jié)約成本開支300萬元。
　　
　　三是推行“一票否決”的成本管理辦法：各車間、班組、子公司和相關職能部門，全面實行成本管理，按成本管理指標考核驗收。如果未完成指標任務，扣除有關部門和當事人的崗位工資及獎金。經過幾年的探索，華瑞集團的“一票否決制”已經制度化和系統(tǒng)化，上至董事長、總經理，下到各級中層干部，每個人都與一個基層單位掛鉤，如果掛鉤單位沒有完成任務，首先否決掛鉤部室和領導干部的工資獎金。這樣一來，一個全過程。全體員工和全方位的成本管理系統(tǒng)得以順利建立和有效運作。保證了全公司的協調。高效運轉。

　　二、圍繞“低成本經營”這個中心進行管理創(chuàng)新

　　華瑞集團在管理上的創(chuàng)新主要是在經營實踐中探索出來的“三低模式”。
　　
　　一是最低成本經營。華瑞集團在實施最低成本經營中緊緊抓住三個關鍵環(huán)節(jié)，打了一場實現最低成本投入的硬仗。即：抓住原糧器材采購這個關鍵，不斷降低采購成本；抓住財務收支這個關鍵，最大限度地節(jié)約各項費用；抓住節(jié)能降耗這個關鍵，搞好修舊利廢，做到物盡其用，財盡其利。僅以生產消耗為例，由于實行了嚴格的ISO9002質量管理體系，2000年全公司12個主要工序30項消耗指標，與同類企業(yè)相比，有26項指標處于先進水平。自1996年以來，企業(yè)的綜合能耗、電耗、輔助材料消耗，平均每年降3個百分點，僅此一項每年節(jié)約開支100多萬元。
　　
　　二是最低成本技改。華瑞集團不搞過度舉債式技改，他們主要依靠自身實力，實現滾動發(fā)展，滾動技改。堅持少花錢、多辦事、辦好事的原則，使技術改造獲得了良好的投資效益。在技術改造上堅持嚴把技術水平關，凡是技術不先進的改造項目不考慮，不經過科學論證的技改項目不上馬，努力把生產規(guī)模的擴大建立在先進的技術裝備水平之上。去年華瑞集團新上了一條具有90年代國際先進水平的日加工小麥300噸等級粉生產線，國內同類企業(yè)至少要投資5000萬元，而他們實際投資僅3000萬元，此投資計劃節(jié)約了40％。建設工期只有半年，投產一個月就達到了設計能力，實現了滿負荷生產，很快收到了良好的投資回報。由于技術改造的高效率，帶來了產品質量的節(jié)節(jié)攀升，企業(yè)產品獲國家“名牌產品”稱號，暢銷不衰，2000年加工量達到15萬噸，產銷率達到100％。
　　
　　三是最低成本擴張。去年他們以品牌效應為股本，與菏澤浸出油廠聯合組建了華瑞油脂公司，使集團由面粉食品加工業(yè)擴展到油脂及油脂化工產業(yè)，集團公司的資產一下子翻了一番。2000年集團的綜合經濟效益比上年增長了1.2倍，今年初，他們以租賃經營的方式，兼并了菏澤糧油食品加工廠，盤活資產近1000萬元，使200名下崗職工重新走上工作崗位，取得了顯著的社會效益。

　　三、“以人為本”，進行管理創(chuàng)新

　　華瑞集團在實際工作中，從以人為本管理出發(fā)，積極進行管理創(chuàng)新，既充分尊重職工的主人翁地位，又最大限度地發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，從而有效地增強了企業(yè)凝聚力和向心力。
　　
　　一是不斷深化人事用工制度改革。華瑞集團大力推進人事用工制度改革，大膽引入競爭機制，從總經理到部門經理，生產部主任，各子公司經理等逐級聘任，并建立了嚴格的考核獎懲機制、對有突出貢獻的給予重獎，對完成承包任務指標的兌現獎勵。對完不成任務或不勝任的則給予經濟處罰直到解聘。在勞動用工上，首先保證公司員工充分就業(yè)，通過擴規(guī)模，上項目，辦經營服務公司等措施、增強對勞動力的吸納力，確保職工全員上崗，同時在公司內部推行競爭上崗，優(yōu)化組合，充分調動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。在分配制度上，他們大膽探索新的分配方式，推行崗位工資，效益工資，計件工資。按股分紅等多種分配形式，充分體現獎勤罰懶的分配原則，真正使有能力，有才干，懂市場，精營銷的能人能夠盡其所能，獻其才智、并獲得相應的高額報酬。
　　
　　二是堅持實行全員管理。一切管理行為，都必須建立在職工的認知和認同的基礎上。同時還要加強教育，使廣大職工樹立“廠興我榮”，“廠衰我恥”，“以廠報國”的高尚情操。為此，集團公司經常在廣大職工中開展國情，糧情、企情教育，增強職工的緊迫感和敬業(yè)精神。
　　
　　三是堅持以職工利益為管理創(chuàng)新的出發(fā)點和歸宿點。華瑞集團堅持在企業(yè)發(fā)展壯大的同時，不斷提高職工的工資收入，改善職工的生活質量。將企業(yè)發(fā)展與職工的利益緊密聯系在一起。企業(yè)對職工關心。職工對企業(yè)熱愛，廣大職工對企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。據不完全統(tǒng)計，職工為企業(yè)提出的合理化建議136條，被公司采納60多條，為企業(yè)產生直接或間接經濟效益500余萬元。
　　
　　改革是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，堅持管理創(chuàng)新，向管理要效益，真正把改革措施落到實處，是華瑞集團成功改革的經驗．正因為如此，他們才能使一個國有糧食企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。