近日，國內(nèi)媒體紛紛報(bào)道了實(shí)達(dá)集團(tuán)連續(xù)兩年虧損，將被ST的消息，一些記者更是從實(shí)達(dá)管理團(tuán)隊(duì)、屬下走私方面探討了其兵敗原因。近日，突有國內(nèi)外咨詢業(yè)人士與本報(bào)記者溝通，稱實(shí)達(dá)2000年虧損2.67億和麥肯錫為其所做的策劃方案有莫大關(guān)系。

　　當(dāng)實(shí)達(dá)集團(tuán)副總裁賈紅兵面對(duì)此疑問時(shí)，說了一句模棱兩可的話：“實(shí)達(dá)是戰(zhàn)略性虧損，虧損和麥肯錫并無直接關(guān)系?！钡菍?shí)達(dá)集團(tuán)實(shí)施麥肯錫的戰(zhàn)略5個(gè)月后又幾乎回到原有的管理模式，以及實(shí)施過程中千人大換崗給企業(yè)管理帶來的動(dòng)蕩，還是無法不讓人再次審視麥肯錫戰(zhàn)略的實(shí)施給實(shí)達(dá)集團(tuán)帶來的多重影響，麥肯錫當(dāng)年給實(shí)達(dá)開出的藥方是否合適？洋策劃究竟能給企業(yè)帶來什么？是否在2001年的今天需要重讀咨詢業(yè)？

　　擁有國際雄厚資源庫的世界級(jí)咨詢公司麥肯錫在進(jìn)入中國七八年的今天，到達(dá)了一個(gè)高峰期，積累了從早期的王府井百貨，到后來的康佳集團(tuán)、樂百氏公司、瀛海威公司、深圳平安保險(xiǎn)公司等一批國內(nèi)大型企業(yè)的咨詢案例，尤其是近兩年國內(nèi)各級(jí)政府部門頻繁邀請(qǐng)麥肯錫進(jìn)行更大規(guī)模的戰(zhàn)略咨詢，在一定程度上也提高了其在中國市場(chǎng)中的聲望。雖然國內(nèi)媒體不斷傳出麥肯錫和不同的企業(yè)合作夭折、洋咨詢水土不服的消息，但從未有過企業(yè)和麥肯錫的公開對(duì)峙。然而近日據(jù)記者了解，實(shí)達(dá)和麥肯錫在中央電視臺(tái)的一個(gè)談話節(jié)目中，卻分別就雙方合作失敗的事實(shí)進(jìn)行了辯論。

　　兩年前，實(shí)達(dá)集團(tuán)希望通過與麥肯錫的合作來實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)達(dá)支付給麥肯錫300萬元咨詢費(fèi)，并耗資幾千萬元用以配套實(shí)施該方案。然而，出乎實(shí)達(dá)和麥肯錫意料的是，執(zhí)行麥肯錫咨詢方案的過程困難重重。新方案要求實(shí)達(dá)由個(gè)人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。實(shí)達(dá)也發(fā)現(xiàn)管理過程中協(xié)調(diào)步驟的增加和無休止的會(huì)議，反而降低了公司的溝通效率，致使?fàn)I銷系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的效率不升反降。麥肯錫的個(gè)性化服務(wù)、中國特色適用性受到了嚴(yán)重挑戰(zhàn)。5個(gè)月后，實(shí)達(dá)難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營(yíng)銷體系，麥肯錫在實(shí)達(dá)的方案宣告失敗。

　　實(shí)達(dá)與麥肯錫的沖突

　　麥肯錫策劃方案在實(shí)達(dá)的受挫，讓中國的企業(yè)界再次認(rèn)真思索一個(gè)并不新鮮的問題，世界最好的是否就是最適合中國企業(yè)的？

　　不妨分析當(dāng)事雙方面對(duì)面的一些說法。

　　實(shí)達(dá)集團(tuán)1996年成功在上海上市后，公司快速發(fā)展中遇到一系列問題，找麥肯錫就是為了完善實(shí)達(dá)集團(tuán)當(dāng)時(shí)問題最大的銷售渠道和營(yíng)銷模式，實(shí)達(dá)希望麥肯錫為其提供一套新的方案以提高其運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

　　當(dāng)時(shí)麥肯錫為實(shí)達(dá)提出兩套方案，一套是一步到位的，要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是過渡方案。實(shí)達(dá)認(rèn)為自己有足夠的能力一步到位，于是采用了第一套方案。

　　實(shí)達(dá)認(rèn)為，自己在實(shí)施麥肯錫提出的方案后才發(fā)現(xiàn)光改變企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)根本達(dá)不到自己預(yù)想的效果，而且實(shí)達(dá)自身內(nèi)部的MIS系統(tǒng)很難配合新方案的實(shí)施，造成信息溝通也不靈。再加上當(dāng)時(shí)集團(tuán)個(gè)人電腦產(chǎn)品當(dāng)時(shí)面臨的外部形勢(shì)嚴(yán)峻（1－5月份只完成全年任務(wù)的25％，企業(yè)庫存積壓和資金積壓嚴(yán)重），集團(tuán)高層不得不調(diào)整回原來的銷售體系和組織架構(gòu)。

　　麥肯錫當(dāng)時(shí)則認(rèn)為這一切都屬正常，企業(yè)改革就必須付出代價(jià)。

　　但在實(shí)達(dá)看來，這樣的代價(jià)實(shí)在太大，當(dāng)時(shí)新方案實(shí)在難以繼續(xù)實(shí)施，反而給公司的發(fā)展帶來損失，實(shí)達(dá)退回原有體制是沒有辦法的選擇。

　　對(duì)于實(shí)達(dá)后來的困境，不禁要問，麥肯錫是否對(duì)實(shí)達(dá)集團(tuán)真正了解？麥肯錫對(duì)自己參與實(shí)施的改革過程有沒有預(yù)測(cè)？

　　對(duì)此，麥肯錫中國公司副總裁吳亦斌表示，事實(shí)上麥肯錫給任何公司作出的咨詢結(jié)果，都是經(jīng)過雙方確認(rèn)后才實(shí)施的。言外之意，當(dāng)時(shí)麥肯錫提出的方案得到了實(shí)達(dá)集團(tuán)的充分認(rèn)可。

　　同時(shí)，吳先生認(rèn)為，公司目前普遍存在一種誤解，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)向咨詢公司購買一個(gè)方案后就能夠解決企業(yè)的全部問題。一般來說咨詢公司只是就企業(yè)的要求的某一方面來提供解決方案，而任何企業(yè)面臨的問題涉及到方方面面，除非企業(yè)和咨詢公司長(zhǎng)期就各方面問題合作，否則很難達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。

　　實(shí)達(dá)集團(tuán)一位直接參與麥肯錫方案實(shí)施的高層人士向記者透露，該咨詢方案并非企業(yè)整體咨詢方案，只是一部分，本打算分兩期完成，但第一期就出現(xiàn)問題，二期也就未再提及。實(shí)達(dá)的感覺是，麥肯錫公司的理論功底甚強(qiáng)，但操作能力太差。而且因?yàn)樵摲桨竷r(jià)格偏低，麥肯錫并未參與實(shí)施，只開了兩次討論會(huì)。

　　另外，這位人士感到最致命的一點(diǎn)在于，麥肯錫方案商業(yè)性較強(qiáng)，一般并不堅(jiān)持自己認(rèn)為正確的，迎合企業(yè)一把手的痕跡非常明顯。

　　事后，麥肯錫中國公司某高級(jí)副總裁與實(shí)達(dá)這位高層私下交談時(shí)曾說：麥肯錫程序上絕沒有問題，但確實(shí)太理想化、理論化了。

　　盡管后來實(shí)達(dá)也表示，自己的虧損以至被ST歸結(jié)于麥肯錫的失誤其實(shí)不妥，實(shí)達(dá)自身也存在這樣那樣的問題。但是實(shí)達(dá)大張旗鼓采用麥肯錫的策略以及5個(gè)月之后退回原路，肯定也讓實(shí)達(dá)大傷元?dú)?。而且事后麥肯錫中國公司的副總吳亦斌也認(rèn)為，如果從今天的事后角度看，真的回到1998年，他們會(huì)做兩點(diǎn)改變：一是建議實(shí)達(dá)集團(tuán)實(shí)施過渡方案；二是在實(shí)達(dá)要求退回以前，要求實(shí)達(dá)頂住。

　　實(shí)達(dá)這位高層人士還透露，當(dāng)年無論是實(shí)達(dá)還是麥肯錫，對(duì)未來的道路看得都不清楚，對(duì)于合作的失敗雙方應(yīng)各承擔(dān)50％，據(jù)悉，對(duì)此說法，麥肯錫并未反駁。

　　請(qǐng)外腦，企業(yè)心中的痛

　　深圳的金必得策劃公司總裁沈青先生認(rèn)為，企業(yè)在采用咨詢公司的建議時(shí)，必須考慮企業(yè)自身的要素能否和這些方案對(duì)接。實(shí)達(dá)就是在采用麥肯錫的咨詢方案后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的MIS系統(tǒng)和企業(yè)人員的素質(zhì)都達(dá)不到實(shí)施該方案的要求，就是沒有考慮到自己企業(yè)具備什么素質(zhì)。當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)在急于改變的心理下，在企業(yè)管理相對(duì)比較薄弱，信息系統(tǒng)不完善的情況下冒然決定采用一步到位的方案，結(jié)果導(dǎo)致了后來實(shí)施過程中的失敗。更確切地說，企業(yè)在找到咨詢公司后，只是增加了一個(gè)可以選擇的解決方案，企業(yè)管理者必須根據(jù)自己的實(shí)際情況決定如何實(shí)施，真正了解實(shí)達(dá)集團(tuán)是他們自己而不是咨詢公司。

　　而且，由于中國企業(yè)并非處于完全市場(chǎng)化的環(huán)境之中，同時(shí)中國文化與西方文化又存在巨大差異，國內(nèi)企業(yè)在考慮采用國際咨詢公司開出的藥方時(shí)必須考慮是否可行。TCL集團(tuán)的副總裁吳士宏女士針對(duì)麥肯錫實(shí)達(dá)案例指出，由于國外咨詢公司進(jìn)入中國的時(shí)間很短，一個(gè)外國咨詢公司很難真正深入了解中國企業(yè)的文化，因?yàn)樗械闹袊髽I(yè)都是中國文化、地域文化和企業(yè)文化的結(jié)合體，國外的咨詢公司了解更多的是企業(yè)的表皮層而難以達(dá)到企業(yè)的真皮層。因此根據(jù)一個(gè)國外咨詢公司的建議來全盤改變公司的發(fā)展戰(zhàn)略方法過于冒險(xiǎn)。尤其是企業(yè)營(yíng)銷部門的改造，更要慎重考慮，最好的辦法是一步一個(gè)腳印，不要操之過急。

　　當(dāng)然，我們無法否認(rèn)，盡管決策權(quán)在實(shí)達(dá)一方，但麥肯錫也必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的何教授就認(rèn)為：一個(gè)醫(yī)生給病人開了幾道方子之后，有責(zé)任和義務(wù)告訴企業(yè)哪一套更適合，有責(zé)任在實(shí)施的過程跟蹤并指導(dǎo)。對(duì)于這一點(diǎn)麥肯錫是承認(rèn)的。就像前文所說的，盡管麥肯錫事前選擇實(shí)達(dá)時(shí)認(rèn)為實(shí)達(dá)具備不錯(cuò)的發(fā)展?jié)摿Γ珜?duì)于實(shí)達(dá)這種典型的中國公司，麥肯錫仍然缺乏深入的了解。

　　策劃業(yè)的出路何在

　　面對(duì)中國策劃業(yè)面臨的情況，所有的洋策劃必須潛心了解中國的實(shí)際情況，中國的企業(yè)和西方完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、完善的法律規(guī)范下的企業(yè)有很大的不同，就是說他們都面臨本土化的問題。

　　身兼國際策劃協(xié)會(huì)（美國）亞太區(qū)總裁和華點(diǎn)通國際顧問有限公司總裁的蘇姍博士認(rèn)為：對(duì)國際咨詢業(yè)而言，中國本身就是一個(gè)特殊的個(gè)案。為中國的企業(yè)咨詢不能夠偏離中國文化和中國人的做事風(fēng)格。對(duì)于一些國外成功的咨詢公司而言，對(duì)于西方的客戶，以其多年積累起來的各種策劃方案，可能稍加變動(dòng)，便可以到客戶的公司中加以實(shí)施。但這樣做在中國是行不通的，即使他們的客戶是那些在中國投資的外國著名公司。因?yàn)檫@些公司到中國后，面對(duì)的政府、供應(yīng)商、媒體和國外完全不同，而且中國也沒有全球適用的規(guī)則，要幫助他們更好地發(fā)展自己，外來的策劃咨詢公司的工作方式也必須相應(yīng)改變。

　　中國本土的咨詢策劃公司了解中國的實(shí)際情況，擅長(zhǎng)做企業(yè)的品牌策劃和營(yíng)銷策劃，但是缺乏系統(tǒng)的理論體系和科學(xué)的分析方法，缺乏資金和有經(jīng)驗(yàn)的人才，也就是說，中國自己成長(zhǎng)起來的咨詢公司、策劃公司和他們的客戶一樣，面臨國際化的挑戰(zhàn)。

　　幾年前麥肯錫公司為深圳平安保險(xiǎn)公司的策劃，據(jù)說已經(jīng)給平安公司帶來幾億元的回報(bào)，而平安公司的的付出只是幾千萬元。而近期聯(lián)想和麥肯錫的合作更是給人帶來強(qiáng)烈的信息：洋策劃仍然備受大公司的青睞。但對(duì)于那些頗具“中國特色”的企業(yè)，或許根據(jù)自己的實(shí)際情況找一家真正了解自己，能夠更好地整合自身資源的國內(nèi)咨詢公司，效果可能會(huì)更好一些。

　　可以肯定，只要咨詢公司確實(shí)能給客戶創(chuàng)造效益，未來咨詢公司在中國發(fā)展的道路將會(huì)越走越寬。