CIO應(yīng)該用商業(yè)所理解的術(shù)語來定義技術(shù)創(chuàng)新——加速把產(chǎn)品推向市場、促進(jìn)成長、熟知成本和風(fēng)險。

　　“大多數(shù)CIO不但沒有抓住這個機(jī)會，反而把自己看成是受害者，遠(yuǎn)離權(quán)力的中心。于是這種認(rèn)識不可避免地形成一個惡性循環(huán)，嚴(yán)重地影響了CIO的職業(yè)生涯。

　　如果你想了解一家上市公司的最新報道，到任意一個大型網(wǎng)站的產(chǎn)業(yè)新聞走走，美譽(yù)也好，丑聞也罷，與CEO比肩的人肯定是CFO.偶爾能夠看到CIO的影子，與之并列出現(xiàn)最多的詞語也是“公司戰(zhàn)略”而非“IT戰(zhàn)略”。相當(dāng)多的CIO表現(xiàn)出進(jìn)入不了企業(yè)決策層的幽怨和委屈，有些報道甚至悲觀地斷定CIO頭上一定是經(jīng)理人職業(yè)生涯的“天花板”，所以，那些榮幸升任了財務(wù)總監(jiān)或運營總監(jiān)的CIO通常被視為成功典范。道理上聽起來很像是說“CIO的職業(yè)發(fā)展之路，應(yīng)該通向其他業(yè)務(wù)部門的主管”。這是老生常談了。

　　不久前，在北京召開的“財務(wù)總監(jiān)IT論壇”上，大型跨國企業(yè)CFO們精妙絕倫的經(jīng)驗宣講顯示出CFO日益認(rèn)識到IT對于企業(yè)管理的重要性，他們正越來越多介入到IT管理中。這至少從側(cè)面反映了兩種趨勢：一、IT更加重要；二、CIO若不能真正站到企業(yè)戰(zhàn)略高度，那么其職能可能面臨分割危險。如果說今天的中國企業(yè)缺少真正的“CIO”，這是一個“集體空缺”的職位，那么，CIO應(yīng)該向什么方向成長？CIO如何有效抵制其他業(yè)務(wù)主管（尤其是CFO）的鉗制，防止淪為其附屬職能，從而真正成為CEO的商業(yè)伙伴？

　　CFO插手IT管理決策

　　李錦霞，西門子（中國）有限公司高級首席副總裁、首席財務(wù)總監(jiān)，出身會計師，現(xiàn)為西門子管理委員會成員之一，掌控西門子（中國）有限公司整體業(yè)務(wù)，集集團(tuán)監(jiān)控部、信息管理部、法律部、審計部和采購部大權(quán)于一身。這位擁有20年西門子工作背景、“用中文無法很好表達(dá)”的優(yōu)雅女士旗幟鮮明地指出：“很多大企業(yè)，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)督IT管理，IT管理已經(jīng)成為財務(wù)總監(jiān)推動提升股東價值戰(zhàn)略的重要杠桿”；在她名為《財務(wù)總監(jiān)在IT管理中所扮演角色》的演講中，她所陳述的首要問題便是“中國財務(wù)總監(jiān)如何制定IT管理決策，與首席執(zhí)行官和技術(shù)部門主管合作，從而有效利用投資”。同時，李錦霞承認(rèn)：“如何運用IT，支持績效管理、簡化流程、確保信息安全以及支持業(yè)績增長變得越來越具有挑戰(zhàn)性”。

　　李錦霞表示，在西門子公司，CEO和CFO之間是業(yè)務(wù)上的商業(yè)伙伴關(guān)系，他們既分工也合作。CEO的合格人選應(yīng)該是富有遠(yuǎn)見并極具感召力，但他不從事任何專門業(yè)務(wù)的執(zhí)行；而CFO的職責(zé)是積極有效地推動創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略的執(zhí)行。“CFO有時間更好地全面了解公司的財務(wù)環(huán)境，確保正確的戰(zhàn)略在合適的財務(wù)狀況之中得以實施。”

　　在李錦霞看來，IT應(yīng)該緊隨公司的商業(yè)戰(zhàn)略，它是“支持財務(wù)總監(jiān)掌管業(yè)務(wù)并指導(dǎo)相應(yīng)流程變化、以適應(yīng)商業(yè)戰(zhàn)略的平臺”，IT負(fù)責(zé)保障信息與溝通的順暢、整合交易流程、管理集團(tuán)的對外合作關(guān)系、推動員工的電子遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)，以及保證系統(tǒng)運營的安全……很顯然，在李錦霞的眼中，IT的基本功能仍然是“支持”或者“保障”，而財務(wù)總監(jiān)卻需要“制定IT管理決策”。

　　而對與會者提出的“CFO和CIO關(guān)系”這個問題，李錦霞并沒有正面回答，她委婉地說道：西門子在190個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，擁有數(shù)量眾多子公司、合資公司和工廠，不僅每個公司/工廠經(jīng)營的范圍大相徑庭，同時西門子也在不斷兼并新的公司。這些分支機(jī)構(gòu)在最初的會計自動化階段可能就選用了不同的管理軟件系統(tǒng)和不同的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品，SAP的或者Oracle的或者IBM的，所以，統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)是一個必須的、艱巨的任務(wù)。她說：“要在一個分支機(jī)構(gòu)眾多的組織中提高財務(wù)流程的透明度，改善公司治理結(jié)構(gòu)，對財務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一要求十分嚴(yán)格”。

　　而在飛利浦中國公司，財務(wù)總監(jiān)近幾年來負(fù)責(zé)的項目之一，就是將飛利浦獨資及合資的幾十家公司的信息系統(tǒng)整合起來，實現(xiàn)到一個可以共享的信息技術(shù)平臺上，從而提高企業(yè)運營管理效率。

　　與西門子頗為相似的是殼牌公司。在殼牌，CIO是向CFO匯報的。殼牌在145個國家有著11.9萬名雇員，擁有300人的財務(wù)團(tuán)隊，殼牌在印度、馬來西亞、蘇格蘭都設(shè)有外包的會計中心，負(fù)責(zé)處理所在區(qū)域的日常性會計業(yè)務(wù)，而設(shè)在菲律賓馬尼拉的會計中心則負(fù)責(zé)處理美國的會計業(yè)務(wù)。這種跨地區(qū)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，十分依賴強(qiáng)大的IT系統(tǒng)。

　　CIO在職責(zé)均衡中處于劣勢

　　CFO總是做很多，CIO卻往往固守陣地，充當(dāng)著“保障公司戰(zhàn)略實施的信息主管”角色。大量幫助CIO延展職業(yè)生涯的文章指出：提高IT與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)技能、并在董事會謀求一席之地是首席信息官們需要優(yōu)先考慮的問題。

　　這些建議的潛臺詞實際上是：現(xiàn)階段多數(shù)CIO并不具備足夠的業(yè)務(wù)管理能力，從而在敏捷投資決策和公司發(fā)展戰(zhàn)略制定方面能夠高瞻遠(yuǎn)矚。因此，現(xiàn)實中一些CIO往往被認(rèn)為僅僅是技術(shù)的管理和實施者，而不是真正意義上的公司發(fā)展決策者。這是否會使得CIO在與其他業(yè)務(wù)部門主管的職責(zé)均衡過程中處于劣勢？

　　而他們的同僚財務(wù)總監(jiān)則要顯得大膽得多。他們不僅插手IT管理，甚至也插手人力資源管理甚至運營，這從李錦霞長長的業(yè)務(wù)管理范疇可以看出：盡管她的身份是CFO，卻分管公司信息管理、審計、法律和采購，擁有操控一切的權(quán)力、能力和魄力。

　　例如，績效管理在多數(shù)企業(yè)中是屬于人力資源部的職能，各種管理類書籍也是把“績效管理”安放在“人力資源管理”章節(jié)之下。但有CFO提出了“績效考核要與實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，這就需要CFO負(fù)很大的責(zé)任”，甚至“CFO處于主導(dǎo)地位”。

　　東軟集團(tuán)副總裁兼財務(wù)總監(jiān)王莉在論壇上發(fā)表了題為《推進(jìn)績效管理、直面成長挑戰(zhàn)》的報告，她認(rèn)為：軟件企業(yè)的管理核心問題就是人員績效管理，因此，“建立高績效管理體系是企業(yè)管理任務(wù)的重中之重”。

　　在王莉主導(dǎo)建立的東軟績效管理模型中，經(jīng)營、財務(wù)與核算、預(yù)算管理、績效考核、經(jīng)營分析是相互制約的整體。東軟從1996年的200人，發(fā)展到2005年底的8000人，年銷售收入突破28億元人民幣，擁有4個研發(fā)基地、8個區(qū)域總部、40多個分支機(jī)構(gòu)，并且在美國和日本設(shè)有分公司。不僅如此，東軟的股東構(gòu)成也相當(dāng)復(fù)雜，包括東北大學(xué)軟件中心、華寶信托、上海寶鋼、阿爾派、東芝公司、飛利浦公司以及SAP公司都擁有東軟的股份。

　　復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的資本構(gòu)成，同樣依賴于強(qiáng)大的IT系統(tǒng)管理。王莉說：東軟從事的是軟件服務(wù)業(yè)，這個行業(yè)人員密集，而且知識層次較高，比制造企業(yè)更難管理。因此，王莉采取了把績效考核和預(yù)算管理有效結(jié)合的辦法。在東軟，績效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后到KPI和BSC平衡計分卡。王莉司建立了一套基于管理會計體系的“虛擬報表”，同時建立了一套評估體系。她將各公司按照業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行細(xì)分，確定業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，然后確定各公司在每一個業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展?fàn)顩r和系數(shù)，同時根據(jù)年度預(yù)算制定各業(yè)務(wù)板塊的預(yù)計獎金額度，最后匯總各公司在所有業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，得出每個公司總的獎金額度，由財務(wù)部實施控制。這套以業(yè)務(wù)為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業(yè)中一直處于較低的水平。

　　可以看出，對財務(wù)及人力資源管理業(yè)務(wù)的熟練，使王莉在運用IT技術(shù)時成功占據(jù)了主導(dǎo)地位。

　　做CEO伙伴，抵制同僚鉗制

　　這里，我們遇到了一個悖論：人們通常都認(rèn)同“IT是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”，然而，人們往往在CIO角色的戰(zhàn)略重要性上陷入分歧：一種觀點認(rèn)為IT是工具，它只能為戰(zhàn)略所用，另一種觀點則認(rèn)為“IT本身就是戰(zhàn)略”，它包含著對企業(yè)核心價值的打造、表現(xiàn)與運用。但沒有人會否認(rèn)：一個國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)肯定是國家發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分。

　　CNET中國媒體集團(tuán)的胥英杰是后一種觀點的支持者，他認(rèn)為：今天很多企業(yè)還沒有意識到CIO和一個IT戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的重要性。未來CIO的職能肯定會被加強(qiáng)，反而是CFO的功能會越來越多地被CEO所取代。一部分CFO可能試圖取代CIO，但企業(yè)的IT戰(zhàn)略決不是一個簡單的管理IT化的問題“。

　　胥英杰不相信CFO能夠主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略。在他看來，CFO通常會比較多地致力于強(qiáng)化內(nèi)部的管理。但CIO是要用一個有效的IT戰(zhàn)略來支持企業(yè)的創(chuàng)新。很多CFO喜歡把IT作為一種強(qiáng)化管理的工具，他們追求控制，喜歡把內(nèi)部流程復(fù)雜化；但他們不喜歡創(chuàng)新，因為創(chuàng)新的投資很可能會馬上影響到企業(yè)的損益表，“當(dāng)損益表亮起紅燈時，CFO會成為第一個阻止創(chuàng)新的力量�！�

　　但對于今天的企業(yè)來說，光有一個IT系統(tǒng)（內(nèi)部網(wǎng)，電子郵件，ERP，HRP等）是不夠的，企業(yè)要通過IT手段，改變業(yè)務(wù)流程，改變內(nèi)外溝通，管理業(yè)務(wù)機(jī)會，并改革客戶服務(wù)的手段。

　　“最重要的是，有些戰(zhàn)略是只能通過一個良好的IT戰(zhàn)略實現(xiàn)的，比如CRM、精準(zhǔn)客戶營銷、電子商務(wù)等。另外，IT應(yīng)用的整合，也會隨著企業(yè)對于業(yè)務(wù)決策與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求的深入而成為企業(yè)最關(guān)心的問題之一。這些東西，CFO能夠成為專家嗎？我不太相信�！�

　　但有一個不容忽視的現(xiàn)實是：CFO掌握著企業(yè)年度預(yù)算的大權(quán)，而CIO一定會受到業(yè)務(wù)部門的鉗制，所以，CEO對于CIO責(zé)任的明確和支持必不可少�！耙粋�優(yōu)秀的CIO不能做出優(yōu)秀的成績，CEO是一定要負(fù)責(zé)任的�！�

　　《CEO&CIO是黃金搭檔嗎》文章作者指出：“CEO和CIO經(jīng)常在不和諧婚姻中充當(dāng)伴侶”�！霸诖蠖鄶�(shù)企業(yè)，CEO和CIO要找到共同的基礎(chǔ)還有漫長的路要走。出現(xiàn)這樣的結(jié)果不是因為CEO對技術(shù)所蘊(yùn)藏的巨大潛力一無所知，對技術(shù)進(jìn)步橫加阻礙，而是因為大多數(shù)CEO對技術(shù)的關(guān)心只停留在技術(shù)能否為企業(yè)創(chuàng)造價值的層面上。對他們而言，CIO僅僅是技術(shù)和服務(wù)的專家�！�

　　作者同時認(rèn)為，出現(xiàn)這樣的局面，CIO也有不可推卸的責(zé)任。“盡管他們經(jīng)常說自己很渴望多多參與戰(zhàn)略制訂，但很少有CIO擅長把自己的工作與公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起。CIO應(yīng)該用商業(yè)所理解的術(shù)語來定義技術(shù)創(chuàng)新——加速把產(chǎn)品推向市場、促進(jìn)成長、熟知成本和風(fēng)險。如果CIO使用這樣的方法，高級管理層也會把CIO看成是發(fā)展公司戰(zhàn)略方向的合作伙伴。

　　“大多數(shù)CIO不但沒有抓住這個機(jī)會，反而把自己看成是受害者——被排除在公司高級管理層之外，遠(yuǎn)離權(quán)力的中心。于是這種認(rèn)識不可避免地形成一個惡性循環(huán)，嚴(yán)重地影響了CIO的職業(yè)生涯：CIO的職位更換周期少于2年。近一半的CIO被解雇的原因是他們不能和CEO及其他的管理團(tuán)隊建立良好的工作關(guān)系。所以很多行業(yè)認(rèn)為‘CIO’是‘職業(yè)生涯結(jié)束’的代名詞也就不足為奇了�！�

　　五大財務(wù)能力

　　埃森哲認(rèn)為：在中國取得競爭的成功取決于能否培養(yǎng)強(qiáng)大的財務(wù)能力和績效管理能力�？冃Ч芾砟芰κ瞧髽I(yè)能夠夠根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整財務(wù)愿景、評估風(fēng)險并提供透明、及時的信息。

　　以財務(wù)為重心并基于調(diào)查結(jié)果，埃森哲確定了五大與整體績效相關(guān)的核心能力：

　　一、以價值為中心的文化

　　這是高績效企業(yè)財務(wù)成功的重要因素。在以價值為中心的公司里，決策、流程、行為都是為了實現(xiàn)同一目標(biāo)，即實現(xiàn)價值、保持整體收益率。

　　二、企業(yè)績效管理

　　企業(yè)績效管理能力幫助企業(yè)更好地制定決策，分配資源，持續(xù)地實現(xiàn)股東價值最大化。它使財務(wù)流程更深地潛入到企業(yè)各層面的績效衡量中。

　　三、財務(wù)運營

　　財務(wù)運營能力旨在通過幫助企業(yè)實施較優(yōu)的系統(tǒng)及自動化工具，或建立新的經(jīng)營模式，從而提供可靠的財務(wù)報告，改善業(yè)務(wù)經(jīng)營和流程的效率。其目的不僅是節(jié)約成本，提高效率，同時也是為了釋放內(nèi)部資源，使其能夠?qū)㈥P(guān)注的重點放在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上。

　　四、資本管理

　　獲取優(yōu)質(zhì)的股東回報始終是企業(yè)的首要任務(wù)，這意味著企業(yè)有能力通過資本項目、投資預(yù)算及調(diào)配營運資金，有效的獲得并使用資本。

　　五、企業(yè)風(fēng)險管理

　　監(jiān)督和管理企業(yè)各種資產(chǎn)組合的財務(wù)及非財務(wù)風(fēng)險，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力支持。當(dāng)今復(fù)雜的環(huán)境及商業(yè)因素使得風(fēng)險管理愈加復(fù)雜極多維化。