財會人員也許過去80％的時間用在產出結果，20％在作分析解讀，現(xiàn)在應該要倒過來。應該做結果的解讀者與分析者，這是財會人員以后要走出來的一條路。日盛金融控股公司財務長戴瑞宏認為

　　會計人員花太多時間去把數(shù)字表達出來，卻沒有花時間去解讀為什么數(shù)字是呈現(xiàn)這樣的狀況�！　� 

　　資訊科技這么發(fā)達，當前的財會人員其實有面臨了很大的轉變與挑戰(zhàn)。戴瑞宏表示，“以前大家花很多時間在產出數(shù)字，可是大家卻沒有花太多時間去解讀數(shù)字的意義，其實數(shù)字呈現(xiàn)的是整個企業(yè)運作的全貌，可是大家花太多時間去把數(shù)字表達出來，卻沒有花時間去解讀為什么數(shù)字是呈現(xiàn)這樣的狀況。 

　　就如我?guī)啄昵霸谂_大念EMBA，有幾門課在大學、研究所都念過、甚至精算考試都考過了，為什么還要我再修一次，不過后來我發(fā)現(xiàn)真的有些不同，例如以前我們念計量，會花很多時間在計算上面，可能要20多個步驟都對，答案才會正確，所以，大家都把精力放在算的過程上，反而不去研究結果要如何去運用、解讀，但是現(xiàn)在軟件這么發(fā)達，只要把資料輸入進去，結果就出來了，所以大家應該要做的是結果的解讀者與分析者，我覺得這是財會人員以后要走出來的一條路。不過，過程怎么來的還是要了解，只不過日常的工作比重，也許過去80％的時間用在產出結果，20％在作分析解讀，現(xiàn)在應該要倒過來，這也代表人力的需求也改變了，過去一個部門可能需要20會計人員才能解決問題，現(xiàn)在可能只需要8人，甚至6人就可以解決了，所以財會人員所扮演的角色會有很大的不同�！� 

　　過去財會人員給人家的感覺可能只是一個book－keeper，好像每天都在那里作數(shù)字，但是現(xiàn)在無論是財務長或高級財務主管，都需要參與公司的決策。戴瑞宏說，“日盛因為是一個經理人共治的組織，大家都有默契去共識來產出結果，所以會有業(yè)務單位的意見、財務單位的意見，而財務單位和業(yè)務單位還會有一些立場上的沖突，就看CEO怎樣去決定，甚至我覺得業(yè)務單位和財務單位如何以同理心去了解彼此的立場，這也是財會人員要去體會的地方。如果一個財務人員只是一直專注在產出數(shù)字，那么充其量他只會是一個資深經辦，無法成為一個財務主管。 

　　時代在變，角色也會跟著在變，包括我在內，雖然說我不是會計本科系出身，但是我底下可以有好幾個CPA幫我工作，而且我們可以用同樣的語言來溝通，我覺得這才是真正的重點。一個財務主管，不可能樣樣都會，底下的人都各具各方專業(yè)，所以重要的是如何把這些資源整合起來，這是一個財務主管重要的工作�！� 

　　就實務看來，很顯然的，臺灣的會計教育所訓練的課程是不夠用的，大部分的人都是在工作之后開始學習的，也因此，自我進修與提升是重要的。對于如何鼓勵底下的人員進修，戴瑞宏說，“我覺得公司中階主管以上的人員都懂得自我進修，舉例來說，幾年前我去念EMBA，然后債券主管、證券財務主管也去念，而且他們念EMBA的主修都與原先所主修的不同，因為他們自己知道要跳脫原來的模式�！贝魅鸷瓯硎�，“會計這門科學，有時會讓一些人思考模式比較單向，不會從另一個角度來思考事情，尤其是會計科班出身的人，或許是傳統(tǒng)教育的影響，好像比較難做到這一點，這需要花一點時間去溝通�！� 　　 

　　退一步海闊天空，換個角度想事情，會有不一樣的結果，這樣的思考對于會計人而言，是必要的，因為拘泥于現(xiàn)狀與自我的思維，只會陷入泥沼中而不可自拔�！　� 

　　戴瑞宏回憶說，“有一次，我要把一個功能從一個財務主管拉到另一個部門，因為我覺得由那個部門去做一些整合效果會比較大，但是卻導致那位財務主管認為是要拔除他的功能�？墒俏夷玫裟且徊糠止δ苤�后，我又賦予他另一個功能，而且比原來的還要大，他卻不這么想，他只認為他的手好像少了一截，卻不想我也為他開了另一扇門，經過溝通之后，才讓他了解到我不是對他的忠誠度及能力有所懷疑，而是為了他著想。我不知道這是因為財會人員職業(yè)所養(yǎng)成的慣性，還是個人的個性使然，但是可以應有一些相關性。以我為例，公司會要我向誰report的時候，我都沒有反對，我的想法是，你要是比我有本事，我就可以學一些東西，要是他沒有本事，也許不用多久，他會比我更早game over，這是我的想法，也可能是我自己比較有自信的地方，我覺得這樣的想法比較容易調整自己，可是很多人沒有辦法跳脫開單一的思維，會陷入‘我是那里做不好’等等的糾葛中，尤其是資深的財會人員，無論學歷多高，都很容易陷入這樣的迷思。” 

　　戴瑞宏強調，“我覺得財會人員心態(tài)上要去調整，有些人他只能做資深經辦，就是因為他永遠只活在過去，我對一些比較資深員工的挑戰(zhàn)就是他們認為過去這樣做了10年都沒有問題，為什么你要來挑戰(zhàn)我，但我認為沒出事不代表沒有問題，這些概念是需要一些時間來溝通。例如我曾經調整一個已經做了7年主辦會計的人，他認為我對他的能力有所質疑，我告訴他，我不是對你的能力、忠誠度有質疑，而是我認為過去主管沒有調職，是不對的，怎么可以讓一個人在那個位置做這么久的時間，就像我過去是從證券的會計開始接觸，而后參與融資融券業(yè)務、資金調度業(yè)務、甚而債券業(yè)務，做到一定程度之后，總經理就把我調到總管理處，他說，你不可以繼續(xù)再這樣‘混’了，你需要到另一個部門去歷練，然后在總管理處做了3年，在金控設立之后，又調我去做財務長。我想，一個比較前瞻的主管，應該要去替他下面的人去做規(guī)劃，包含財會人員的定位，我覺得有些財會人員都過於保守，認為維持現(xiàn)狀就沒事，但有可能埋下的卻是更嚴重的問題。” 

　　退一步海闊天空，換個角度想事情，會有不一樣的結果，這樣的思考對于會計人而言，是必要的，因為拘泥于現(xiàn)狀與自我的思維，只會陷入泥沼中而不可自拔。