《高級會計實務(wù)》案例分析：責(zé)任中心評價指標(biāo)的選擇

【案例分析題·2018】（本題10分）

甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經(jīng)營。該集團正在穩(wěn)步推進以“計劃-預(yù)算-考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計劃，以考核促進預(yù)算”，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度融合。 在2018年2月召開的會議要點如下： 

（1）總體發(fā)展方面。由于明年經(jīng)濟形勢將更加復(fù)雜多變，競爭激烈，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大研究和開發(fā)費用，開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質(zhì)量，提高產(chǎn)品競爭能力。 

（2）預(yù)算管理分工方面。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決策方案。 

（3）目標(biāo)利潤方面。甲公司2017年實際投資資本平均總額為25000萬元，為擴大產(chǎn)品銷售規(guī)模，計劃2018年初追加5000萬元營運資本，公司核定的投資資本回報率為10%。 

（4）績效評價方面。使用綜合指數(shù)法進行績效評價，分別計算出各項績效指標(biāo)的單項評價指數(shù)，然后乘以對應(yīng)的權(quán)重，最終計算出績效指標(biāo)的總得分。

要求：

<1>根據(jù)資料（1），指出甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的具體類型，并說明理由。

<2>根據(jù)資料（2），指出甲公司預(yù)算管理分工中存在的不當(dāng)之處，并簡要說明理由。

<3> 根據(jù)資料（3），依據(jù)目標(biāo)利潤規(guī)劃方法，計算甲公司2018年的目標(biāo)利潤。

<4> 根據(jù)資料（4），指出綜合指數(shù)法的優(yōu)缺點。

【參考答案】

<1>甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的類型是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

理由：產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質(zhì)量差異，通常需要大量的研究和開發(fā)費用。

<2> 不當(dāng)之處：預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決策方案。

理由：董事會是全面預(yù)算管理的法定決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決策方案。預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的專門機構(gòu)，主要對公司董事會負(fù)責(zé)，在全面預(yù)算管理中居于主導(dǎo)地位。

<3>目標(biāo)利潤＝預(yù)計投資資本平均總額×核定的投資資本回報率＝（25000＋5000）×10%＝3000（萬元）

<4>優(yōu)點：操作簡單，容易理解。缺點：標(biāo)準(zhǔn)值存在異常時影響結(jié)果的準(zhǔn)確性。

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